Distribution : la fin des supermarchés ?

Fermeture définitive d’une vingtaine de Géant Casino faute de repreneurs après la faillite de la maison mère, plan social chez Auchan avec, là aussi, des établissements baissant définitivement leurs rideaux : ce sort sera-t-il celui de toutes les grandes surfaces qui seraient à la fin de leur cycle de vie et amenées à s’effacer progressivement de nos paysages urbains ? Elles sont pour le moins en sérieuse perte de vitesse. Au cœur de la tempête, les hypermarchés ont énormément cédé de terrain sur les 10 dernières années et ne captent plus que 36% des ventes en valeur des produits de grande consommation frais et libre-service. Les supermarchés résistent un peu mieux, mais ces deux formats, symboles de la grande distribution, ont globalement perdu 7 points de parts de marché sur la décennie, au profit du drive, de la proximité en progression constante, mais plus encore du e-commerce qui explose avec un chiffre d’affaires multiplié par près de 3 sur la période. La taille ne fait visiblement plus recette, le tout sous le même toit non plus.

Une démographie moins favorable

Il faut y voir les conséquences de l’interaction de trois forces, notamment de la démographie qui s’est retournée contre les grandes surfaces. Au-delà du tassement de la croissance de la population, qui freine la progression naturelle du nombre de consommateurs, deux tendances sont à prendre en compte :

• Le vieillissement de la population tout d’abord. Plus l’âge avance, plus l’essentiel des investissements en équipements durables (électroménager, électronique grand public, mobilier, etc.) ont été réalisés, et les besoins alimentaires diminuent. Si tous les commerces subissent ce même contexte, les grandes surfaces font face à un défi supplémentaire : leur éloignement des zones résidentielles combiné à la baisse de la mobilité d’une partie de leur clientèle. L’avantage des implantations en périphérie, grâce à des coûts fonciers faibles, ne l’est plus, ou plus autant.
• Vient s’ajouter la réduction de la taille des ménages : le nombre de foyers composés d’au moins 4 membres (typiquement les familles avec 2 enfants ou plus) diminue alors qu’ils constituent le cœur de cible des hypers et supermarchés. À l’opposé, les personnes vivant seules, pour qui les grandes surfaces ont moins d’intérêt, augmentent. Le modèle « grand placard », d’une grande famille avec des produits facilement accessibles, disparaît peu à peu.

Un niveau de vie transformant les habitudes

Deuxième force contraire, l’élévation du niveau de vie et du taux d’équipement des ménages qui l’ont accompagné : plus de 95% des foyers disposent d’un lave-linge, d’une télé ou d’un téléphone portable. Le passage du primo-équipement dans l’électroménager, l’électronique grand public puis les nouvelles technologies à une phase de renouvellement aujourd’hui réduit mécaniquement les volumes vendus.

Troisième vent contraire, le durcissement du paysage concurrentiel. Les consommateurs trouvent aujourd’hui près de chez eux, ou moins loin, des produits alimentaires au meilleur prix et, dans le non-alimentaire, de meilleures offres chez les distributeurs spécialisés (parfois installés dans la même zone commerciale que les hypers et supermarchés) avec beaucoup plus de choix et aussi de plus en plus au travers du e-commerce. Bref, la lutte pour les parts de marché s’est intensifiée. Dans l’alimentaire, par exemple, c’est la pression mise par le discount : en trois ans seulement, le nombre de discounters a progressé de 7%, tout comme leur surface de vente, et leur part de marché sur les 10 premiers mois de l’année s’approche de 14%, soit près de deux points de plus qu’en 2021. Mais c’est aussi la montée du e-commerce alimentaire. Les courses en ligne séduisent de plus en plus de consommateurs. Ce canal de distribution prend de l’ampleur. Le rayon hygiène-beauté subit, quant à lui, l’assaut de concurrents ultra-agressifs comme le néerlandais Action ou le danois Normal.

Des formats en mutation

Cela sonne-t-il le glas pour autant de la grande distribution ? Pas évident. La grande distribution se réorganise vers des formats plus petits jusque dans le cœur des villes et investit tous les canaux. Le drive qui se développe est plus un complément qu’une substitution ; il est quasiment systématiquement adossé à une grande surface. Puis, il y a l’exemple de Walmart aux États-Unis. Le groupe a fait de son parc de très grandes surfaces situées en périphérie un facteur de différentiation par rapport à Amazon en les utilisant comme showroom de présentation de produits qui peuvent ensuite être commandés en ligne et de services d’après-vente. Enfin, il ne faudrait pas oublier que la disparition des grands formats est prédite depuis des années… et qu’ils sont toujours là !

Alexandre Mirlicourtois 12 12 24

https://www.xerficanal.com/economie/emission/Alexandre-Mirlicourtois-La-grande-distribution-alimentaire-condamnee-a-se-reinventer

Nouvelle alerte dans le secteur de la distribution : après Casino, c’est au tour d’Auchan de tailler drastiquement dans ses effectifs, à hauteur de 2000 postes. Le groupe, confronté à une baisse de ses ventes, devrait aussi, au passage, réduire la taille d’un tiers de ses hypermarchés...

Le secteur de la distribution compte un malade plus… Après le groupe Casino qui a annoncé en avril un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) devant conduire à la suppression de 3 000 postes, c’est au tour d’Auchan (groupe Mulliez) de tailler dans ses effectifs. Les représentants du personnel de plusieurs entités de l’enseigne lilloise sont convoqués mardi 5 novembre à 9h pour un point sur la situation de l'entreprise et ses projets. Le plan social, qui devrait toucher environ 2 000 postes, sur les 54 000 salariés en France, concernerait les fonctions supports, le siège et les magasins.

La raison ? Auchan montre de sérieux signes de fatigue. À l’occasion de la présentation de ses résultats annuels début 2024, Auchan Retail France déplorait un recul des ventes en volume à un niveau qu'elle n'avait pas connu depuis cinq ans, accompagné d'une fuite de sa clientèle. Les mois suivants n'ont fait qu'aggraver la tendance. Au premier semestre 2024, le chiffre d’affaires d’Auchan Retail France a reculé de 4,7% et la holding Elo (Auchan Retail, Oney et New Immo), a annoncé une perte nette d’un milliard d’euros sur les six premiers mois de l’année 2024. Alors pour stopper l'hémorragie, l’enseigne a décidé de redimensionner la surface de vente d’un tiers de ses hypermarchés (sur les 486 que compte Auchan à travers le monde), pour en diminuer la surface de 25% en moyenne.

Un mal profond

Contre toute attente et malgré cette situation déjà loin d’être florissante, l’enseigne avait mis la main en avril dernier sur 98 magasins, rachetés à Casino. La décision avait étonné de nombreux spécialistes. «Auchan aurait dû consolider ses bastions en modernisant ses magasins plutôt que d’en acheter de nouveaux», nous indique Frank Rosenthal, consultant en marketing du commerce.

Mais le plan social, annoncé mardi, ne pourrait être que la partie émergée de l’iceberg. Car visiblement, le mal est plus profond. «Le groupe Auchan Retail est impossible à redresser. Cette enseigne est un nain qui pèse presque autant que Lidl (environ 9% de parts de marché). Tout seul il ne peut plus survivre. Auchan paie le retard qu’il a accumulé sur une offre de produits frais peu travaillée, tout comme la gamme de produits à marque de distributeur, l’e-commerce…», confie à Capital Clément Genelot, spécialiste de la distribution chez Bryan, Garnier & Co. Si tailler dans les effectifs paraît donc être une urgence, cela n’empêchera pas Auchan de se redéfinir, pour retrouver un positionnement tarifaire compétitif. Il est grand temps d’arrêter d’afficher des prix jusqu'à 30% supérieurs à ceux pratiqués chez Leclerc. Un mal qui avait déjà, à l’époque, contribué au naufrage du groupe Casino…

Camille Harel Cheffe de rubrique grande conso/grande distribution Publié le 04/11/2024

https://www.capital.fr/entreprises-marches/magasins-retrecis-suppressions-de-postes-pourquoi-auchan-lance-un-vaste-plan-d-economies-1504938

S&P Global Ratings a abaissé la note de la dette d'Elo, qui rassemble le distributeur Auchan et les activités immobilières de NHood et Ceetrus, la faisant passer en catégorie spéculative

L'agence de notation S&P Global Ratings a abaissé lundi la note d'Elo de BBB-/A-3 à BB+/B, faisant basculer la dette de l'entreprise en catégorie «spéculative» et signalant «des incertitudes majeures» sur la capacité d'Elo à faire face à ses échéances. Pour motiver cette décision, l'agence de notation estime que le distributeur a dévoilé «des résultats faibles en 2023» et fait face à des «défis structurels sur le marché français». Elle indique en outre que la décision d'Auchan de racheter une centaine de magasins «en déficit» à son concurrent en déliquescence Casino comporte «des risques importants quant à l'exécution» du plan de redressement compte tenu d'un «environnement très concurrentiel».

Parmi les facteurs de risque aux yeux des analystes de S&P : «la détérioration de la performance des super et hypermarchés de Casino en 2022-23 et le mauvais historique d'Auchan quant à sa capacité à redresser la rentabilité de son propre réseau». Invitée à réagir à l'analyse de S&P, la direction d'Elo a indiqué jeudi «prendre acte» de la dégradation de sa note, relevant que l'agence de notation avait «mis l'accent sur le soutien des actionnaires» et sur «l'impact futur des démarches engagées», présentées en marge de la révélation des mauvais résultats 2023, fin février.

L'agence de notation S&P Global Ratings a abaissé lundi la note d'Elo de BBB-/A-3 à BB+/B, faisant basculer la dette de l'entreprise en catégorie «spéculative» et signalant «des incertitudes majeures» sur la capacité d'Elo à faire face à ses échéances. Pour motiver cette décision, l'agence de notation estime que le distributeur a dévoilé «des résultats faibles en 2023» et fait face à des «défis structurels sur le marché français». Elle indique en outre que la décision d'Auchan de racheter une centaine de magasins «en déficit» à son concurrent en déliquescence Casino comporte «des risques importants quant à l'exécution» du plan de redressement compte tenu d'un «environnement très concurrentiel».

Parmi les facteurs de risque aux yeux des analystes de S&P : «la détérioration de la performance des super et hypermarchés de Casino en 2022-23 et le mauvais historique d'Auchan quant à sa capacité à redresser la rentabilité de son propre réseau». Invitée à réagir à l'analyse de S&P, la direction d'Elo a indiqué jeudi «prendre acte» de la dégradation de sa note, relevant que l'agence de notation avait «mis l'accent sur le soutien des actionnaires» et sur «l'impact futur des démarches engagées», présentées en marge de la révélation des mauvais résultats 2023, fin février.

Capital avec AFP Publié le 15/03/2024

https://www.capital.fr/entreprises-marches/auchan-la-note-de-la-dette-d-elo-tombe-en-categorie-speculative-apres-une-annee-decevante-1493799

Le jeudi 23 mai 2019, le groupe Rallye, qui possède le groupe de distribution Casino, et ses principales holdings se plaçaient en procédure de sauvegarde pour restructurer leurs dettes. Quatre ans plus tard, en mai 2023, toutes ces sociétés entraient en procédure de conciliation sous la houlette du président du tribunal de commerce de Paris.

Cette procédure marque une nouvelle étape cruciale dans l’effondrement de l’empire bâti par Jean‑Charles Naouri, placé en garde à vue le 1^er juin dernier pour diverses infractions boursières.

À lire aussi : Les quatre grandes leçons de l’affaire Casino

Au cours des quatre dernières années, la part de marché de Casino, qui gère 12 400 magasins dont Monoprix, Franprix ou Cdiscount, n’a cessé de baisser. Elle est passée de 11 % à moins de 6 % en mai 2023, loin derrière Leclerc (23,1 %), Carrefour (20 %), Les Mousquetaires (16,2 %), Système U (12 %), ou encore Auchan (8,9 %). La société a été victime de trois grands chocs successifs : la guerre des prix déclenchée par Leclerc en 2014, le Covid en 2020 et 2021 et enfin la flambée de l’inflation – notamment des produits alimentaires – provoquée par la guerre en Ukraine. Pour ne rien arranger, le marché du bio sur lequel le groupe est leader avec Naturalia a connu en 2023 un brutal retournement.

Face à chacune de ces crises, Casino a réagi trop modérément et trop tardivement. La récente décision de baisser de 10 % les prix de 10 000 références de ses supermarchés apparaît par exemple largement insuffisante pour résorber une dette devenue insupportable de 6,4 milliards euros, dont 3,4 milliards envers les banques françaises.

Poulies bretonnes déréglées

C’est pourquoi une profonde restructuration de la société est en cours sous l’égide du Comité interministériel de restructuration industrielle, le ministère de l’Économie et des Finances ne pouvant se désintéresser d’une entreprise qui affichait en 2022 un chiffre d’affaires de 33,6 milliards euros et qui emploie encore 50 000 personnes en France (200 000 dans le monde).

L’ingénierie financière dite des « poulies bretonnes » a été créée par l’homme d’affaires Vincent Bolloré en 1988 pour détenir le pouvoir chez Bolloré Technologies avec seulement… 1,3 % du capital. Ce mécanisme, archétype du capitalisme sans capital, a également été mis en place avec succès au sein du groupe de luxe LVMH par Bernard Arnault. Il permet de contrôler sans argent et d’emprunter sans surface financière via une cascade de holdings (et l’utilisation de droits de vote double à chaque échelon) en faisant entrer des actionnaires minoritaires et en levant de la dette à chaque niveau du meccano.

 

Au 28 février 2023, le groupe coté Casino était ainsi détenu à 52,3 % (et 64,4 % des droits de vote avec les droits de vote double) par la holding cotée Rallye, elle-même détenue par foncière Euris (cotée) à 57,6 % (71,5 % des droits de vote), elle-même contrôlée par Finatis (cotée) à 90,8 %, cette dernière étant possédée in fine à 92,6 % par Euris (non cotée), le holding personnel de Jean-Charles Naouri – qui ne détient pourtant que 25 % du capital de Casino.

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La réussite de ce montage financier, parfaitement légal, n’est toutefois possible que si la société contrôlée est en mesure de verser régulièrement des dividendes permettant de rembourser les dettes des holdings sans nuire à sa croissance.

Or, c’est cette belle horlogerie qui a commencé à se dérégler dès 2015 et qui a abouti en 2019 à un plan de sauvegarde laissant la direction de Casino à Jean-Charles Naouri mais en lui imposant des cessions d’actifs et de grosses échéances de remboursement – qui ont été repoussées le 26 octobre 2021 pour cause de Covid jusqu’en 2032.

Conseil d’administration sous influence

Face aux difficultés de son marché et à deux injonctions contradictoires, le conseil d’administration de Casino a trop longtemps privilégié l’intérêt de son actionnaire majoritaire Rallye au détriment de l’intérêt social du distributeur et des investissements à réaliser. Les revenus de Rallye proviennent en effet à 98 % des dividendes reçus de Casino. Il faut d’ailleurs souligner que, sur les 14 administrateurs de la société, seuls 5 sont formellement indépendants, les autres ayant des liens étroits avec le dirigeant du groupe.

Dans ce contexte, la décision du conseil d’administration de Casino de créer un dispositif spécifique de gouvernance destiné « à prendre des décisions de manière impartiale et objective pour préserver l’intérêt social » le 13 juin 2019, soit immédiatement après l’ouverture des procédures de sauvegarde des holdings toujours en vigueur, sonne comme un aveu du partage inéquitable de la valeur qui prévalait jusque-là.

Une victoire des fonds activistes

Dans son analyse financière publiée le 17 décembre 2015, le dirigeant du fonds spéculatif Muddy Waters dénonçait l’opacité des comptes et l’endettement excessif de l’ensemble du groupe. Il conseillait de faire comme lui : vendre (à découvert si possible) massivement les actions Casino qui cotaient alors autour de 97 euros avec un objectif de cours de… 7 euros.

Cette analyse s’est révélée néanmoins particulièrement pertinente et influente puisqu’elle a contribué à ramener les cours vers leur valeur réelle : en juin 2023, l’action a touché un point bas de 4,77 euros (soit une capitalisation boursière de seulement 600 millions d’euros).

Pourtant l’initiative de Muddy Waters avait déclenché à l’époque de très violentes réactions : Casino et Rallye saisirent l’Autorité des marchés financiers (AMF) pour diffusion d’informations fausses ou trompeuses précédées de ventes à découvert ayant entraîné une chute brutale du cours de bourse.

Plus problématique, l’ensemble de la classe politique s’était indignée des pratiques immorales des vendeurs à découvert, le ministre de l’Économie Bruno Le Maire affirmant même le 4 avril 2019 : « les fonds activistes qui détruisent de la valeur doivent être combattus ».

Réagissant tardivement à la polémique, l’AMF avait de son côté fini par adresser en décembre 2019 deux lettres d’observation : l’une à Casino, lui rappelant la nécessité de publier une information financière de qualité ; et l’autre au fonds activiste lui rappelant les obligations des acteurs émettant des recommandations d’investissement.

Restait à faire évoluer la doctrine du régulateur pour améliorer sa réactivité. La consultation ad hoc lancée le 28 avril 2020 avait abouti le 17 mars 2021 à l’instauration de modifications très marginales de cette doctrine destinées à améliorer la transparence du marché et à promouvoir le dialogue entre émetteurs et actionnaires mais sans véritables contraintes pour les sociétés cotées.

Fuite en avant

En 2023, le groupe Casino continue à affirmer que ce sont les campagnes de désinformation et les ventes à découvert de Muddy Waters capital qui ont fait chuter artificiellement la valeur des titres et déstabilisé l’ensemble des sociétés du groupe, et non les errements du management et de la gouvernance.

Le groupe a en outre engagé des actions en diffamation, dénonciation calomnieuse et tentative d’escroquerie à l’égard de deux actionnaires activistes qui avaient, en mars dernier, remis en cause la stratégie de Casino et les conventions de prestations de service entre Casino et ses holdings de tête.

Directeur de la rédaction

En duo avec Contensquare, Auchan a lancé une offre appelée CS for Consumers Brands, qui permet de partager les données des consommateurs avec les "retailers".

Voilà peut-être une nouvelle qui pourrait avoir son importance. Le site spécialisé LSA rapporte qu'Auchan va mettre en œuvre une offre intitulée CS for Consumers Brands, avec la licorne Contensquare. L'objectif est de permettre aux fournisseurs de récupérer les données sur les sites de e-commerce où les produits sont vendus, et de les partager pour pouvoir bonifier différentes offres ou campagnes. Il est obligatoire que les consommateurs l'acceptent. "Les marques peuvent comprendre quelles sont leurs performances dans les différentes catégories de produits qu'elles commercialisent, disposer de données fines sur leur tunnel de conversion, grâce à une analyse du comportement des consommateurs en ligne", détaille Patricia Attia de Contentsquare.

Les données seront disponibles sur une plateforme digitale dédiée. LSA avance plusieurs options pour booster les performances avec cette formule, comme l'amélioration des fiches produits (simplifier ou détailler davantage des notices par exemple) ou encore l'affinage de la publicité (les mots-clés, l'emplacement et le ciblage sur les sites). Mais également observer la réaction chez les concurrents dans le cas d'une promotion ou d'éventuelles évolutions tarifaires.

Cette nouvelle offre fonctionne sur le principe d'un abonnement annuel pour Auchan auprès de Contentspace. L'entreprise de grande distribution traitera directement avec les marques et les industriels qui voudront utiliser ces données. Le montant évoluera selon divers critères. "L'expérience des clients de nos plateformes de vente en ligne s'améliore, car les industriels s'adaptent à leurs desiderata", précise Arnaud Bricmont, directeur des négociations internationales chez Auchan Retail. L'ambition affichée sera ensuite de s'étendre en Europe, puis à l'international. Pour l'heure, cinq grandes entreprises françaises ont conclu un accord avec Auchan, avec des vues pour en signer dix d'ici la fin de l'année.

Jérémy Docteur

https://www.capital.fr/entreprises-marches/les-donnees-des-clients-auchan-sont-desormais-revendues-aux-fournisseurs-1434378

Le distributeur français voit son action plonger ce vendredi, suite à des résultats décevants et une dette qui s'est creusée à 5,9 milliards d'euros en 2021.

Les investisseurs sanctionnent l'action Casino à la Bourse de Paris. À 10h15, vendredi 25 février, le titre plonge de plus de 13%. Le distributeur français a certes réduit sa perte nette en 2021, à 530 millions d'euros, mais il reste dans le rouge et ses ventes ont baissé de 4,3% sur un an, à 30,5 milliards d'euros contre 31,9 milliards en 2020, a-t-il annoncé ce vendredi. Le groupe explique ses pertes notamment par des dépréciations d'actifs en Amérique latine et des "charges exceptionnelles liées à la finalisation" de "plans de transformation" en France. L'année précédente, Casino avait connu une perte nette de 890 millions d'euros.

Quant au chiffre d'affaires, il baisse encore plus en France qu'à l'échelle mondiale, affichant un recul de 7,5% à 14 milliards d'euros (hors e-commerçant CDiscount). Au niveau monde, le groupe s'est donc encore éloigné de ses ventes d'avant-pandémie qui s'élevait, en 2019, à 34,6 milliards d'euros. En outre, Casino, qui faisait en 2020 de son désendettement une priorité, a annoncé vendredi avoir creusé sa dette nette à 5,9 milliards d'euros contre 4,6 milliards d'euros fin 2020 et 5,7 en 2019 (données communiquées hors IFRS5).

Sur le périmètre France Retail hors GreenYellow, celui qui est le plus attentivement suivi, l'endettement a également progressé en 2021, de 3,7 à 4,4 milliards d'euros. Le directeur financier du groupe David Lubek a expliqué, en conférence de presse téléphonique, que les "cessions réalisées dans l'année n'ont pas été prises en compte dans la dette de fin d'année", et a évoqué des "éléments transitoires liés à la transformation du groupe".

Casino a finalisé le 31 janvier la cession de FLOA (ex-banque Casino) à BNP Paribas. En outre, il a cédé le 6 décembre 3% de Mercialys pour 24 millions d'euros, puis 6,5% pour 59 millions d'euros le 21 février. "La participation du groupe dans Mercialys en terme de droits de vote passe ainsi à 10,3%", a précisé le distributeur dans un communiqué.

Report de l'échéance du plan de cession

Casino a en outre communiqué une nouvelle échéance pour son plan de cession de 4,5 milliards d'euros en France, lancé en juillet 2018 et qui devait initialement s'achever en mars 2021. Le groupe s'est fixé comme échéance "au plus tard fin 2023" pour se délester du 1,3 milliard d'euros d'actifs qui lui reste à céder.

Le groupe avait publié fin janvier un avertissement sur résultats, expliquant ne plus prévoir de progression de son excédent brut d'exploitation (Ebitda) en 2021 pour les enseignes de distribution en France. Il a tablé vendredi sur un Ebitda sur ce périmètre en retrait de 1,7%, à 1,2 milliard d'euros.

Après l'annonce de fin janvier, son action en Bourse avait dévissé de plus de 14%. Jeudi soir, elle s'établissait à 18,26 euros, un niveau bas sous lequel Casino n'avait pas évolué depuis plus de 20 ans. Vendredi matin, sa valeur est tombée sous les 16 euros.

https://www.capital.fr/entreprises-marches/casino-seffondre-en-bourse-apres-des-ventes-en-baisse-et-une-nouvelle-perte-1429419

Après avoir tenté un rapprochement avec Carrefour, la famille Mulliez cherche la solution pour stopper le déclin de son enseigne phare. Pour ce faire, elle a une nouvelle fois changé d'équipe de direction. En espérant avoir cette fois-ci misé sur les bons chevaux.

On a bien cherché, cela faisait sept ans qu’il ne s’était pas exprimé dans la presse. En mars 2014, Yves Claude avait accordé un bref entretien à Nord éclair, alors qu’il s’apprêtait à céder la direction de Decathlon après quinze années de service. Et notre confrère de préciser à l’époque que cette brève sortie médiatique faisait suite à huit ans de silence… En août dernier, tout juste nommé à la présidence d’Auchan Retail (qui coiffe l’activité monde), il s’est quand même fait violence pour présenter les comptes semestriels du distributeur. Filant la métaphore, ce taiseux s’est présenté comme le Hugo Lloris d’Auchan, le capitaine chargé de galvaniser l’équipe. En l’occurrence, il ne devra pas se contenter d’arrêter les tirs adverses comme le célèbre gardien de foot. Il va devoir marquer des buts.

Car Auchan ne va pas fort. Certes, Renaissance, le plan de restructuration administré par son prédécesseur Edgard Bonte, avec la cession des activités en Italie, en Chine (où Auchan était allié à Alibaba) et au Vietnam, a permis de sortir le distributeur du rouge. Si bien que les 800 actionnaires de la famille Mulliez, après trois années de vaches maigres, vont à nouveau toucher des dividendes : 750 millions d’euros. Mais il ne s’agit pour l’heure que d’une convalescence. La France, qui pèse pour la moitié des 32 milliards d’euros de chiffre d’affaires d’Auchan Retail, n’arrive pas à stopper son déclin. Son activité s’érode depuis neuf ans d’affilée tout comme sa part de marché, passée, pour ses hypermarchés, de 8,4% en 2013 à 6,7% en août 2021. L’activité a encore baissé de 4% au premier semestre 2021, priorité étant donnée au résultat d’exploitation. "C’est quasiment la survie d’Auchan qui est en jeu, estime le spécialiste de la grande distribution Olivier Dauvers. La famille est sortie du déni. Ils ne peuvent pas continuer en l’état et c’est pour cela qu’ils ont étudié un rapprochement avec Carrefour."

Signe de l’urgence de la situation, Yves Claude cumulera la présidence d’Auchan monde et d’Auchan France. Il est assisté d’un nouveau DG, Philippe Brochard, ex-patron de la Russie, qui lui aussi porte cette double casquette. Changer de têtes, cela devient une triste habitude chez le distributeur nordiste : en cinq ans, la France a connu quatre dirigeants différents. La dernière équipe en date n’a tenu que six mois. Début 2021, la famille avait demandé à Francis Cordelette, en quasi-préretraite après un long bail à la tête de Boulanger, de reprendre du service. Le grognard devait chapeauter Alexandre Mulliez, placé à la direction générale. Mais ce petit-fils du fondateur Gérard Mulliez "n’a pas imprimé", comme on explique pudiquement dans la maison. Cette instabilité managériale se retrouve hélas à l’échelon supérieur d’Auchan Retail : là encore, les présidents n’ont cessé de valser depuis 2015, signe d’une grande fébrilité. "Il y a clairement un problème de gouvernance chez Auchan", commente un bon connaisseur de la maison.

Et surtout un problème de stratégie. Le diagnostic est fait depuis longtemps : l’hypermarché est le format malade de la grande distribution. Ce concept de hangar géant cerné de parkings où l’on trouve tout sous le même toit n’attire plus les consommateurs. Casino avec ses Géant en a fait le constat, privilégiant les enseignes de centre-ville à forte identité (Monoprix, Naturalia, etc.) Carrefour se démène pour réinventer ses paquebots de 15.000 mètres carrés. Chez Auchan, les grandes décisions tardent à venir. Or les hypermarchés y pèsent 78% de l’activité. "Les Mulliez n’ont pas voulu voir que ce format de magasins dégringolait, estime Olivier Dauvers. Ils se considéraient comme les meilleurs de la classe, pensaient que les concurrents s’y prenaient mal."

La famille de Roubaix semble même avoir sous-investi ces dernières années. Son parc d’hypers est vieillissant, même si les plus fatigués ont fait l’objet de rénovations, comme à Marseille, Strasbourg ou Englos, où se trouve le magasin test du Nord. Pionnier du drive, Auchan n’a pas non plus accéléré aussi vite que ses concurrents dans ce modèle de click & collect : Carrefour en compte plus de 1.000, contre 280 pour Auchan France. Signe du malaise, les salariés d’une trentaine de magasins se sont mis en grève en décembre 2021 avant qu’un accord salarial ne soit signé. "Ce mouvement est totalement inédit, commente Gilles Martin, délégué central CFDT. Au-delà de la question des salaires, il y a une perte de confiance." Faut-il céder certains hypers – une vingtaine sur 120 seraient déficitaires, sous l’effet certes de la pandémie comme à la Défense (92) ou à Marne-la-Vallée (77) –, en basculer en location-gérance comme Carrefour l’a fait pour certains des siens ? "L’hypermarché n’a peut-être pas dit son dernier mot, à condition qu’il redevienne un lieu d’expression des marques, de leur pleine exposition, nuance Véronique de Pompignan, spécialiste du commerce au cabinet de chasseur de têtes Boyden. Mais la grande distribution française doit se réveiller face à l’offensive réussie de Lidl et d’Aldi.

Pour sortir de l’impasse, la famille Mulliez avait un plan : bâtir un Walmart à la française en se rapprochant de Carrefour. Aux Etats-Unis, ce géant a réussi à contrer l’ascension d’Amazon en se digitalisant à tout-va. Sous le nom de code "Merlot", les pourparlers entre "Sauvignon" (Auchan) et "Pinot" (Carrefour) ont donc débuté au printemps dernier. Le P-DG de Carrefour Alexandre Bompard était tout ouïe, d’autant qu’il aurait piloté le nouvel ensemble deux ou trois ans : cela fait longtemps qu’il prône la consolidation du secteur en France, où huit gros acteurs se font la guerre des prix. Après avoir échoué à se rapprocher de Casino en 2018, reçu le veto du gouvernement pour une opération avec le canadien Couche-Tard début 2021, l’hypothèse Auchan restait la dernière option d’Alexandre Bompard. D’autant que la famille Moulin (par ailleurs propriétaire des Galeries Lafayette), premier actionnaire de Carrefour avec 12,6% du capital, cherche une solution pour sortir de cet investissement décevant. Le milliardaire Bernard Arnault n’a quant à lui pas attendu l’issue des discussions pour solder, fin août, sa participation de 5,7%

Sur le papier, ce mariage fait sens. Les deux distributeurs français se complètent plutôt bien à l’étranger : Carrefour est implanté au Brésil et en Argentine, où Auchan est absent, ce dernier a un fort ancrage en Europe de l’Est et en Russie. Les deux pourraient aussi consolider leurs poids en Espagne. En France, moyennant quelques cessions de magasins (à Bordeaux par exemple, chacun possède trois hypers), leur part de marché de 29% ne serait pas un obstacle rédhibitoire face à un Leclerc à 23%. Surtout, dans le plan industriel bâti par les Mulliez, le nouvel ensemble aurait les moyens d’engager un plan d’investissement massif pour vraiment basculer dans l’ère numérique.

Le plan Merlot ? Il était question que le petit rachète le gros ! Autrement dit, qu’Auchan lance une OPA sur Carrefour avec 70% de paiement en cash et 30% en nouvelles actions Auchan-Carrefour. L’Association familiale Mulliez (AFM), dont le conseil de gérance de dix membres est présidé par Barthélémy Guislain, était ainsi prête à sortir 12 milliards en cash, preuve que les Mulliez conservent une puissance financière considérable. Car la galaxie nordiste (Leroy Merlin, Decathlon, Boulanger, Norauto, Kiabi, etc.) a les poches pleines grâce au commerce mais pas seulement. Elle s’est notamment diversifiée dans les centres d’appels, les maisons de retraite, l’énergie renouvelable. Selon un récent décompte réalisé pour Capital par l’économiste Benoît Boussemart, plus de 6 milliards d’euros de trésorerie se logent dans les différentes sociétés contrôlées par l’AFM.

En octobre, Carrefour a pourtant décidé de mettre fin à la discussion après cinq mois d’échanges, sans raison clairement identifiée. Entre info et intox, plusieurs versions ont circulé. La valorisation d’Auchan (non coté) aurait été trop complexe à établir. Autre explication : la famille Moulin voulait un paiement 100% en cash. Mais en l’occurrence, des dispositifs avaient été prévus pour qu’il en soit ainsi. En revanche, selon une source proche des Moulin, ceux-ci souhaitent vendre leurs parts avant le déclenchement de l’OPA : pas question pour eux d’attendre de long mois avant que l’Autorité de la concurrence se prononce. C’est la raison pour laquelle Philippe Houzé (gendre Moulin) aurait voté pour l’arrêt du projet lors d’un comité stratégique de Carrefour où il siège avec l’autre actionnaire de référence, le Brésilien Abilio Diniz (7,5%). Explication additionnelle, en n’associant pas suffisamment ses actionnaires à la teneur des discussions, le P-DG Alexandre Bompard les aurait braqués. Enfin, il n’est pas certain que les fonds institutionnels, qui détiennent le gros du capital, aient chaudement recommandé l’opération.

Le projet est-il définitivement enterré ? C'est l'analyse dominante. La rumeur d’un rapprochement avait repris de plus belle début janvier, à la suite d’une dépêche de l’agence Bloomberg. Des fonds d’investissement seraient prêts à entrer dans la danse pour aider la famille Mulliez à financer l’opération à 100% en cash. On parle cette fois d’une OPA à 23,50 euros l’action Carrefour contre 21,50 initialement, ce qui représentait déjà une prime de 34% ! Et pour mémoire, Couche-Tard, neuf mois plus tôt, proposait 20 euros. Plusieurs fonds ont été évoqués, CVC, KKR ou encore CD&R. Sans déboucher pour l'instant.

Que des fonds soient prêts à mettre 6 milliards sur la table pour une opération aussi risquée laisse d'ailleurs songeur. Car les fusions de ce type sont rarement couronnées de succès. Les deux entreprises ont des cultures très éloignées ; la somme de sujets à régler, entrepôts, systèmes d’information, social… est considérable. Et surtout, les Mulliez semblent avoir refermé le dossier. L’équipe de négociation que pilotait Edgard Bonte a été dissoute. Et l’arrivée d’Yves Claude et de Philippe Brochard, deux dirigeants non familiaux, marque plutôt la volonté de rebâtir un Auchan plus dynamique tout seul. Officiellement, la nouvelle organisation adoptée début 2021 (et différée du fait du projet d’OPA) n’est pas remise en cause : elle vise à redonner de l’autonomie aux patrons des 13 pays où l’enseigne est implantée. Le but est "d’accélérer l’agilité et de prendre les décisions au plus proche du local", expliquait en août Yves Claude.

L’ancien patron de Decathlon va devoir mouiller le maillot, vu les chantiers qui l’attendent. La réduction des coûts étant déjà bien entamée, il s’agit désormais de repartir à l’offensive. En charge, outre la présidence, de la direction produits, Yves Claude entend ainsi redonner des couleurs à la marque Auchan, comme il l’a fait dans l’enseigne de sport. Il devra sans doute rechercher de nouvelles alliances (à défaut de fusion) dans les achats après avoir rompu en avril 2021 avec Casino, désormais allié à Intermarché. Yves Claude veut aussi faire de l’hyper Auchan une sorte de place locale de marché, ouverte à des producteurs locaux, à des enseignes partenaires (notamment cousines), et servant de plateforme pour livrer le bassin de vie, du supermarché au click & collect. Pour reconquérir les centres-villes, la stratégie consiste désormais à déployer des drives piétons avec l’objectif d’atteindre 300 unités dans les prochains mois.

Enfin, à plus long terme, les Mulliez aimeraient agréger les données de tous leurs clients, quelle que soit l’enseigne. Une maman achète des couches à Auchan : hop, Leroy Merlin peut lui suggérer des offres de décoration pour la chambre et Decathlon un siège bébé pour le vélo. Cette super application dénommée Valiuz est en cours de développement. "Tous les ménages français sont d’une manière ou d’une autre nos clients, explique un membre de la direction. On a potentiellement plus de data qu’Amazon Europe." Une "super app", c’est aussi l’idée d’Alexandre Bompard, qui veut désormais faire de Carrefour une "digitial retail company", orientée à fond vers l’e-commerce. A défaut de se marier, ces deux-là n’ont pas fini de se copier.

Christophe David

https://www.capital.fr/entreprises-marches/auchan-change-encore-de-patron-mais-pour-quoi-faire-1429361

Si les états-majors des deux enseignes annoncent que le projet de fusion est clos, les fonds, eux, s’y intéressent toujours.

C’est le dernier épisode en date d’un feuilleton qui dure depuis l’automne 2021. Le projet "Merlot" – qui désigne le possible rachat de Carrefour par Auchan et qui agite le secteur de la grande distribution depuis fin septembre 2021 – est mis sur pause. Selon Les Échos, la décision a été prise après des semaines de difficiles discussions où la famille Mulliez, qui contrôle Auchan, a travaillé à une copie améliorée de ce projet de rachat avec une série de fonds d’investissement.

Son but : proposer une seconde offre de rachat auprès des principaux actionnaires de Carrefour, dont la famille Moulin, propriétaire des Galeries Lafayette. Une opération à 12 milliards d’euros dans laquelle des fonds comme KKR, CVC ou CD&R étaient prêts à investir, tout comme Cinven, Advent ou Apollo, selon BFMTV. Des fonds qui ont été appelés à injecter entre deux et trois milliards d’euros contre une part au capital. Un projet qui est finalement reporté, la faute à l’élection présidentielle qui approche.

Des milliers de suppressions de postes

"La réflexion est en pause, mais pas fermée, affirme aux Échos un proche du groupe Auchan. Un certain nombre de fonds d’investissement ont exprimé un intérêt très fort. Une décision sera prise, mais plus tard". Il faut dire, détaille BFMTV, que les fonds d’investissement se heurtent aux lourdes difficultés du secteur de la grande distribution. "On nous propose d’être partenaire minoritaire dans un secteur sinistré entre deux groupes très exposés aux hypermarchés qui souffrent, et sans véritables droits de gouvernance", détaille à la chaîne d’information en continu le responsable d’un fonds approché.

Par ailleurs, le rapprochement, qui supposerait plus d’un milliard d’euros de synergies et la cession de près de 400 magasins, pourrait entraîner des milliers de suppressions d’emplois. Une opération qui pourrait faire tache en pleine élection présidentielle, où le pouvoir d’achat et l’économie sont au cœur des débats. D’où le report de ce projet, déjà difficile à mener à bien en raison des divergences importantes entre les deux groupes.

"Ne plus parler !"

Face à cette donne, et selon les informations de BFMTV, certains fonds d’investissement comme KKR, Cinven et Advent auraient d’ailleurs déjà jeté l’éponge. CVC serait toutefois toujours en train d’étudier le projet. Mais cette fusion ne pourra aboutir que si Auchan fait "des concessions surtout sur la gouvernance pour s’entendre avec un fonds", glisse un proche du dossier à BFMTV. Des efforts que le groupe ne serait pas prêt à faire, alors que, selon Les Échos, des dirigeants de l’Association familiale Mulliez (AFM) auraient demandé, il y a quinze jours, aux banques de ne plus agiter le dossier.

Une affaire où il est difficile de déterminer où se placent les différents acteurs, mais dont on ne devrait plus entendre parler jusqu’à la présidentielle d’avril, les différents acteurs ne souhaitant pas se trouver au cœur des débats dans un secteur déjà largement sujet aux polémiques et dont la politique salariale est scrutée de près par les syndicats. Un proche de Carrefour résume ainsi la situation à BFMTV : "On entre dans la campagne présidentielle, tout le monde a comme message de ne plus parler ! Il faut passer sous les radars et préparer un projet pour l’été".

Annick Berger

https://www.capital.fr/conso/le-projet-de-rachat-de-carrefour-par-auchan-mis-sur-pause-1427294

Entre Auchan et Carrefour, il n’est question ni de vin ni d’espionnage et d’agents secrets. Pourtant, comme le révèle Le Figaro, lundi 24 janvier, le projet de rachat est toujours d’actualité. Nom de code : "Merlot". La banque d’affaires Lazard a pour mission de permettre le rachat de "Pinot", dit Carrefour, par "Sauvignon", à savoir Auchan. L’objectif est de convaincre des fonds d’investissement de financer cette OPA, afin de créer une superstructure internationale. Les deux enseignes sont présentes dans plusieurs pays : Espagne, Pologne, Roumanie, Taïwan, rappelle le quotidien.

"Merlot deviendrait le premier distributeur en France avec plus de 29% de parts de marché en France et une présence internationale unique dans 17 pays", expose le document envoyé par Lazard à des fonds d’investissement, et que Le Figaro a relayé. Le feuilleton dure depuis de longs mois désormais. Mais, en octobre dernier, Alexandre Bompard, le P-DG de Carrefour, avait mis fin aux négociations avant toute offre réelle. Celle-ci prévoyait, dans le détail, 21,5 euros par action et 70% payés en cash. Mais la famille Moulin, actionnaire numéro un de l’entreprise, voulait que l’intégralité soit payée ainsi, à 22 euros l’action.

Du côté d’Auchan, la famille Mulliez (AFM) détient 97% de l’entreprise et n’abandonne pas. Lazard a mis sur pied un document de 16 pages, comme le révèle Le Figaro. La volonté est de conclure l’opération d’ici la fin de l’année, mais l’échéance de l’élection présidentielle entre aussi en ligne de compte. Lazard estime que le chiffre d’affaires du groupe serait de 108 milliards en 2025, avec des marges en hausse et d’importantes synergies. Mais il faut aussi convaincre les autorités de régulation, avec, en ce sens, la possible cession de plusieurs centaines de magasins. Le Figaro évoque également l’attrait d’avoir un tel groupe constitué pour un investisseur unique. En attendant, les discussions se poursuivent entre toutes les parties.

Jérémy Docteur

https://www.capital.fr/entreprises-marches/auchan-carrefour-le-projet-de-rachat-relance-par-la-banque-lazard-1426290

Selon Bloomberg et Les Echos, la famille Mulliez aurait approché les gros fonds anglo-saxons KKR, CVC et CD&R pour les associer à une éventuelle nouvelle offre sur Carrefour. Trois mois après le rachat du distributeur anglais Morrisons par le fonds CD&R, justement, cela montre que les géants du private equity sont en train de changer leur regard sur la grande distribution.

C’est le dernier épisode du feuilleton Auchan-Carrefour: selon des informations de Bloomberg et des Echos le 5 janvier, la famille Mulliez discuterait avec des fonds d’investissement iconiques tels que KKR, CVC et CD&R pour les associer à une éventuelle nouvelle offre sur Carrefour. Les fonds s’intéresseraient-ils de nouveau à la grande distribution? Face à l’essor du e-commerce et au déclin des grands hypermarchés, sur fond de croissance démographique atone, ces dernières années, ils s’étaient détournés de ce secteur un peu poussiéreux, à l’exception de quelques LBO comme Maisons du Monde ou Action.

La grande distribution française est tellement concurrentielle qu'une consolidation semble s'imposer. Mais c'est loin d'être une mince affaire pour Carrefour. Alliance avec Couche-Tard, Auchan ou Casino, entrée au capital de Daniel Kretinsky, rachat par un fonds d'investissement... Challenges balaie tous les scénarios possibles pour Alexandre Bompard.

Imaginez la France de 2023. Quelque 300 hypermarchés "Carrechan", fusion de Carrefour et d’Auchan, quadrillent l’Hexagone. Sur leur fronton, un oiseau écarlate perché sur deux flèches, une rouge et une bleue. A Croix (Nord), le patron de ce nouveau leader du secteur, avec plus de 28% du marché, Alexandre Bompard, déballe le dernier carton déménagé de son ancien bureau de Massy, qui jouxte celui de son actionnaire principal, les Mulliez (Kiabi, Leroy Merlin ou Decathlon). Voilà le scénario futuriste que l’on aurait pu imaginer, il y a deux semaines, quand les Mulliez, propriétaires d’Auchan, discutaient encore d’un éventuel rachat de Carrefour avec son PDG, Alexandre Bompard. Mais le jeudi 7 octobre au soir, l’artisan du rapprochement entre Fnac et Darty a annoncé à son conseil renoncer à la création de cette nouvelle hydre à deux têtes. Pour l’énarque, après l’échec des discussions avec Jean-Charles Naouri, à l’automne 2018, et le veto mis par le gouvernement à une OPA amicale du canadien Couche-Tard sur son groupe, en janvier dernier, c’est le troisième projet de fiançailles qui capote.

(BFM Bourse) - L'entrée en procédure de sauvegarde des holdings de la galaxie Naouri, en difficultés financières, "marque probablement le début de la fin de cette structure de financement parasite de Casino", estime Muddy Waters, qui avait tiré la sonnette d'alarme dès 2015. Le fonds américain se refuse pour autant à se réjouir de ces derniers développements, et regrette les tentatives pour faire taire ses critiques.

En décembre 2015, Muddy Waters Capital avait mis en garde le marché contre Casino, Rallye et leur management, en particulier Jean-Charles Naouri.

Nous avions déclaré, a rappelé Muddy Waters dans une déclaration rédigée directement en français, "que Casino était en train d’être vidé de sa substance afin de supporter le fardeau de dette insoutenable des holdings situées au-dessus de lui. Nous avons également précisé que Casino était en train d’induire les investisseurs en erreur sur ses finances afin de perpétuer cette structure qui sert essentiellement les intérêts d’un seul individu: M. Naouri".

L’annonce de l’entrée en procédure de sauvegarde de Rallye, Finatis, Euris et Foncière Euris, à cause de difficultés financières, "marque probablement le début de la fin de cette structure de financement parasite de Casino depuis des années", estime le fonds dirigé par le financier américain Carson Block. "C’est aussi une justification retentissante des avertissements que nous avons lancés en 2015. Cependant, nous ne nous réjouissons pas", insiste Muddy Waters.

En effet, faute d'avoir pris plus tôt des mesures, Casino est aujourd'hui en moins bonne position. "Depuis environ trois ans et demi que nous avons soulevé ces questions, M. Naouri a été autorisé à poursuivre le siphonage de Casino, de ses actifs et de ses liquidités. Si ce déshabillage avait été arrêté à un moment donné, Casino serait une entreprise plus forte qu’aujourd’hui. Cependant, au lieu de prêter attention au message, certaines personnes ont plutôt passé leur temps à se concentrer sur le messager. En raison de la poursuite du siphonage, Casino est plus vulnérable à la concurrence étrangère et sa capacité à assurer l’emploi de plus de 220 000 travailleurs est moins certaine". Le fonds cite également les banques françaises et les investisseurs qui ont perdu de l'argent dans Rallye et les autres sociétés holding du groupe.

"Indépendamment de la tentative de ces entreprises d'imputer leurs échecs à des "attaques spéculatives", ces procédures judiciaires sont la conséquence directe de la mauvaise gestion et de l'égoïsme de M. Naouri. C'est lui qui a ordonné à ces sociétés de se transformer de facto en folle structure de type hedge-fund. Les marchés financiers, dont il s'était autrefois fait le champion, n'ont fait que s'en rendre compte - malgré l’obscure comptabilité que ces sociétés employaient", affirme Muddy Waters.

Plus grave encore selon le fonds, à la fin de l'année 2016 "il nous a été clairement indiqué que M. Naouri avait obtenu le soutien de certaines personnes influentes", ce qui l'a amené à clôturer ses positions de vente à découvert et à annuler la publication d’un nouveau rapport sur Rallye et Casino. "Une enquête de l’AMF (Autorité de Marchés Financiers) nous concernant est en cours. S'il est trop tôt pour savoir quel sera son résultat, il est clair que, jusqu'à aujourd'hui, la France est un lieu peu accueillant pour les investisseurs qui sont aussi des lanceurs d’alerte", déplore le fonds.

"Nous sommes sceptiques et notre scepticisme a malheureusement été étouffé. Le résultat est que les investisseurs, les prêteurs et les employés de Casino sont moins bien lotis parce que nous avons été bâillonnés, tandis que la prédation de M. Naouri a été autorisée à se poursuivre".

Pour autant, Muddy Waters espère "que les procédures de sauvegarde qui en résultent renforceront Casino, préserveront, voire créeront des emplois". De plus, "nous encourageons l'AMF à diriger davantage son focus sur les avertissements des sceptiques que sur les sceptiques eux-mêmes"...

Guillaume Bayre - ©2019 BFM Bourse

https://www.tradingsat.com/rallye-FR0000060618/actualites/rallye-pour-rallye-c-est-probablement-le-debut-de-la-fin-selon-muddy-waters-863757.html

Les communiqués de presse des deux groupes publiés ce matin cachent en réalité une tension forte depuis le début de l’année. Les deux géants de la distribution ont bien envisagé de s’allier. Mais les discussions ont tourné court. Récit.

Il n’y a pas de fumée sans feu. Lundi matin, les groupes Casino et Carrefour se sont livrés à une bataille de communication inédite. Le premier rejetant une offre de rachat du second. Offre que Carrefour a violemment démentie. Ambiance... et incompréhensions. Qui dit vrai ?

Comme souvent, la vérité est plus nuancée. Carrefour n’a pas fait d’offre de rachat formelle sur Casino. Mais depuis plusieurs mois, son PDG Alexandre Bompard s’active et rôde autour de son rival surendetté. La société-mère de Casino, Rallye, croule sous 3 milliards d’euros de dette et doit rembourser 600 millions d’euros en octobre. Le patron de Carrefour compte en profiter et commence son offensive en début d’année. Par l’entremise de l’incontournable conseiller de patrons, Alain Minc, il rencontre le PDG de Casino pour lui proposer de travailler ensemble sur les possibilités de synergies. Jean-Charles Naouri l’écoute…mais refuse.

 

Mais le PDG de Carrefour n’abandonne pas. Au minimum, il espère racheter les filiales de Casino qu’il convoite : le Brésil, Monoprix ou le site de e-commerce CDiscount. Au mieux, Alexandre Bompard fait miroiter une grande alliance pour créer un mastodonte mondial capable de rivaliser avec Amazon. Des centaines de millions d’euros de synergies. Une position de leader incontesté en France face à Leclerc, Auchan, Intermarché et Système U. Et un géant du commerce au Brésil où Carrefour est premier acteur, juste devant Casino.

 

Carrefour repart à l’assaut

Il se murmure que le PDG de Carrefour a même pris contact avec l’autorité de la concurrence française. Celle-ci ne bloquerait pas une telle opération car elle prend désormais en compte les fortes positions d’Amazon et du e-commerce dans ses calculs de parts de marché. Une donnée qu’Alexandre Bompard connait bien pour l’avoir expérimentée lorsque la Fnac, qu’il dirigeait, a racheté Darty en 2016.

Le 31 août, le fonds activiste Muddy Waters lui ouvre une nouvelle brèche en accusant Casino de ne pas avoir publié les comptes de sa filiale de trésorerie. La défiance des marchés s’abat sur le distributeur dont le cours de Bourse perd 10% dans la journée. Alexandre Bompard propose alors une nouvelle rencontre avec Jean-Charles Naouri. Les deux patrons se voient le 12 octobre avenue Georges V à Paris, dans les bureaux d’Alain Minc. Le PDG de Casino accepte de « discuter » et de « travailler » sur les potentiels de synergies entre les deux groupes. Mais exige que son rival signe un pacte de non-agression pendant six mois.

C’est à ce moment-là que les rumeurs s’ébruitent dans Paris. Trop floues pour être vérifiées, trop précises pour ne pas exister. Casino les laisse circuler, Carrefour les nie. Les banques et avocats entrent dans la danse. Lazard, Citi, Merrill Lynch et Bredin Prat pour Carrefour ; Rothschild, Messier Marris et Orrick pour Casino. Le projet commun, baptisé « Etats-Unis », vise à étudier les rapprochements possibles en France, au Brésil ainsi que les problématiques de concurrence.

Casino craint la manœuvre de son rival

Alexandre Bompard et Jean-Charles Naouri avaient même prévu de se revoir jeudi dernier, le 20 septembre, pour signer un accord de confidentialité de six mois. Mais selon un proche de Casino, le PDG de Carrefour a refusé de s’engager sur six mois ce qui aurait conduit à ce que le PDG de Casino annule la rencontre prévue entre les deux patrons. Samedi matin, lorsque les avocats de Carrefour envoient le programme de travail à ceux de Casino, il ne porte que sur une période d’un mois au lieu de six… Jean-Charles Naouri éructe. Pour lui, c’est le signe que son rival est hostile et cherche à piller des informations sensibles pour mieux l’attaquer ensuite. De manière unilatérale et abrupte, il rompt les discussions avec Carrefour dans le week-end et convoque son conseil d’administration dimanche en urgence.

Officiellement, il n’y a pas eu d’offre de rachat de Casino. Mais l’intérêt de Carrefour est incontestable. Son démenti l’empêche, réglementairement, de lancer toute offensive sur Carrefour pendant six mois. Jean-Charles Naouri a finalement obtenu ce qu’il voulait : un répit pour se redresser.

L'actionnaire caché de Carrefour

Il convient de féliciter les radios et les télés qui, ce week-end, ont consacré de nombreux reportages aux mouvements de grève chez Carrefour sans même citer l'identité de son actionnaire clé, le richissime propriétaire de LVMH, Bernard Arnault. Un exploit d'autant plus remarquable que la situation actuelle du distributeur doit beaucoup à la gestion dudit Arnault.

En 2007, en compagnie du fonds d'investissement Colony, le milliardaire du luxe lance un raid sur Carrefour et paie l'action 53 euros. Mais, peu à peu, la valeur du titre commence à baisser. En 2011, pour tenter de retrouver sa mise, Bernard Arnault exige la vente des 800 magasins sous l'enseigne Dia que possède Carrefour, et qui assurent 12 % de son chiffre d'affaires.

Trois ans plus tard, Carrefour rachète pour 650 millions d'euros ces mêmes magasins Dia. Avec, à la clé, grâce à une opération complexe d'échanges d'actions, une superbe plus-value pour Colony et Arnault. Parallèlement, des ventes de biens immobiliers sont décidées par le conseil d'administration, qui permettent d'améliorer encore le résultat net par action.

Selon les calculs du "Monde" (11/2), chaque année, la moitié des bénéfices de Carrefour partait sous forme de dividendes dans les caisses des deux principaux associés. Il ne restait évidemment plus beaucoup d'argent pour les investissements du géant français de la distribution. Pendant ce temps-là, ses concurrents, les centres Leclerc en tête, lui piquaient des parts de marché. Sans parler d'Amazon ou de Cdiscount, filiale du groupe Casino, qui en ont  profité pour prendre de l'avance dans le commerce électronique.

Depuis, Colony a laissé la place à la famille Moulin, propriétaire des Galeries Lafayette. L'action Carrefour, qui, il y a onze ans, valait 53 euros, atteint à peine les 16,80 euros aujourd'hui. Le nouveau pédégé, Alexandre Bompard, qui vient d'être nommé, a prévu des cessions de magasins à des franchisés et a annoncé le départ de 2400 salariés.

Mais pas question pour les médias d'insister sur la responsabilité de Bernard Arnault dans cette déconfiture : Carrefour et LVMH figurent parmi les plus importants annonceurs publicitaires de l'Hexagone.

Voilà qui justifie quelques trous de mémoire...

Le Canard enchaîné, 4/04/2018

Le poids encore prédominant des hypermarchés, supermarchés et discounters dans les ventes de détail cache une autre réalité : ce commerce ne cesse en fait de reculer.

Serions-nous en train de vivre les derniers jours du caddie ? C'est quasiment ce que sous-entend une étude Xerfi publiée mardi 18 février. On y lit que le modèle traditionnel de la distribution alimentaire en France, centré autour de l'hypermarché, est à l'heure d'internet et du développement des réseaux de proximité, de "moins en moins adapté aux attentes des consommateurs" et doit se réinventer pour survivre.

La France compte aujourd'hui près de 2.000 hypermarchés et quelque 10.500 supermarchés et discounters qui génèrent un chiffre d'affaires global de 118 milliards d'euros.

Malgré un poids encore prédominant - 64% des ventes de détail - ce "grand commerce alimentaire", ne cesse en fait de reculer et son équilibre n'a jamais été aussi fragile, estime Xerfi.

"Les modèles trop peu différenciés et le gigantisme des magasins sont en effet de moins en moins adaptés aux attentes des consommateurs", note le cabinet.

Par ailleurs, la consommation alimentaire, qui n'a progressé que de 7% depuis 2005, "restera modeste, coincée sous la barre des 1% en volume jusqu'en 2015", d'après les calculs des experts de Xerfi-Precepta, ne laissant que peu d'espoir d'une reprise "mécanique" de la progression des volumes.

Dans ce contexte, le commerce alimentaire "doit se réinventer (...), d'autant que la 'crise de l'hypermarché' n'a pas profité aux autres catégories de distributeurs" que sont les commerces alimentaires spécialisés ou les petits commerces généralistes, lesquels continuent eux aussi à perdre des parts de marché.

Pour Xerfi, les enseignes doivent notamment "se rapprocher du consommateur", non plus seulement géographiquement, mais en proposant une "offre différenciante (produits régionaux et du terroir, traçabilité, segmentation ethnique de l'offre)" et en impliquant directement les clients via des "test-produits, sourcing d'idées ou encore de conception-création de nouveaux produits".

La complémentarité des réseaux physique et internet est par ailleurs la "condition sine qua non" de la survie des groupes de grande distribution alimentaire, jugent les auteurs de l'étude.

Cela passera par les drives (points de retrait en voiture de courses commandées sur internet), mais également par le développement de sites internet "de plus en plus interactifs", une présence accrue sur les réseaux sociaux et une refonte "de toute urgence" des magasins pour enrayer la fuite de la clientèle vers la concurrence, physique (circuits courts, sites de producteurs...) ou virtuelle (sites d'épicerie fine).

La distribution alimentaire devra enfin se saisir des "opportunités liées aux objets connectés et au big data" (données), qui peuvent "être monétisées auprès des fournisseurs et des clients finaux (...), faciliter la gestion des stocks" ou encore "fluidifier le parcours des clients".

(Avec AFP)