la gazette des médiocres
Comment éviter d’intégrer une organisation kakistocrate ?
Une entreprise où la direction est aux mains d’incompétents ? Ce que vous voulez éviter car vous avez bien compris (ou déjà vécu) que le prix à payer pour retrouver un emploi serait trop important.
Car travailler dans une kakistocratie est générateur de souffrances, de mal-être, et donc de sous-performance.
Quels signaux peuvent vous alerter lors du processus de recrutement ?
Voici quelques points de vigilance qui peuvent donner à penser que le risque de kakistocratie est élevé. IL faut les garder en tête, surtout quand on peut avoir tendance à les occulter, tant la volonté de trouver un nouvel emploi est forte.
1/ Tout d’abord, les modalités de recrutement et de promotion
Alerte si :
- la promotion interne est largement valorisée : « vous allez être l’exception ». En effet, l’endogamie n’est pas une bonne chose, les routines s’installent, les relations sont figées, les exigences sur la compétence risquent d’être faibles.
- le recrutement se fait uniquement par concours : malheureusement, les meilleures connaissances ne garantissent pas la compétence.
- l’importance des relations familiales au sein de l’entreprise : le même nom de famille pour la dirigeante, le directeur de prod, la chef comptable ? c’est un clan, pas une entreprise ! L’intégration risque d’être compliquée.
- le processus de recrutement est flou : pas de process bien établi, des RV qui débordent ou qui sont remis, des interlocuteurs qui changent. La rigueur n’est pas vraiment au RV pour ce moment important, et pour la suite ?
- une prise de décision très rapide : et même trop rapide, un entretien d’une demi-heure vite fait en fin de journée et on est certains que vous êtes la bonne personne pour ce poste important pour l’entreprise ? Ce n’est pas sérieux.
2/ Sur le poste de travail lui-même :
- des missions au contour très floues : « On verra tout ça quand vous serez dans l’entreprise », « ici, la personne crée son poste », « Le poste va évoluer », oui, mais c’est bien aussi d’avoir une bonne vision des missions qu’on va vous confier.
- des infos pas très claires sur l’évolution de carrière, le salaire, les dispositifs de package : « On verra ça quand vous serez parmi nous », « On est en pleine réflexion sur la politique d’incentive ». Risqué !
3/ La prise en compte des RH dans la politique de l’entreprise
- Le turn over est élevé ? : « Vous remplacerez une personne qui est restée 6 mois, et son prédécesseur 3, avant quelqu’un avait tenu le poste 20 ans ! » Il faut en savoir plus !
- un désintérêt pour tout ce qui est Qualité de Vie au Travail : un petit sourire, les yeux au ciel quand on évoque ces sujets. Vous êtes un warrior mais ça n’augure pas un management particulièrement attentif.
- pas de budget formation : « Oui, bien sûr, on vous proposera une formation », mais sans vous fournir aucune preuve que c’est une pratique régulière. Attention, les compétences se périment sans formation !
Ce sont là des points à vérifier, en posant des questions, ou en se renseignant sur des forums en ligne par exemple.
Cette liste n’est pas une science exacte mais l’expérience et les nombreux témoignages que je recueille dans le cadre de mes recherches sur la kakistocratie montrent qu’on peut s’éviter bien des désagréments en vérifiant ces points, pour ensuite donner suite, ou pas ! à une proposition d’embauche, mais ce sera en connaissance de cause !
Source : Isabelle Barth, « La kakistocratie ou le pouvoir des pires » Editions EMS, 2024
Publié le mardi 15 octobre 2024
Nous évoluons dans un monde du travail où les maîtres mots sont compétences, réussite, dépassement de soi, engagement, exigence, performance. Notre vision de la vie professionnelle est donc construite sur une hypothèse forte : on progresse professionnellement quand on est bon, compétent, formé, en pleine adéquation avec son emploi. Il est donc normal que nous visions cette excellence d’abord dans nos études, puis dans nos premiers pas dans la vie au travail.
Et là, chemin faisant, nous nous rendons compte que cette règle de la compétence est loin d’être obligatoire. Des supérieurs hiérarchiques, des numéros 1 ou 2 dans la hiérarchie sont, de l’avis général, incompétents. Se pose alors la sempiternelle question de comment ils (ou elles) ont pu gravir les échelons alors qu’il est patent qu’ils ne sont pas à la hauteur, et ne l’ont peut-être jamais été pour certains. Comment peuvent-ils se maintenir alors que leurs fonctions sont vitales pour l’organisation et que leurs choix, leurs comportements, leur management la mettent en danger.
Il y a des entreprises où les cas sont rares (nous pouvons dire que très peu échappent au phénomène), mais il y a des organisations où la promotion par l’incompétence est la règle. Ces organisations sont alors dirigées logiquement par des mauvais. Il s’agit alors de kakistocratie, du grec kakistos : le pire et kratos : le pouvoir. On parle aussi d’idiocratie pour désigner une société qui valorise et récompense les gens en fonction de leur manque d’intelligence.
Nier les qualités individuelles pour promouvoir le système
Comment fonctionne une kakistocratie ? Et pourquoi fait-on ce choix ?
Un chercheur italien Diego Gambetta nous apporte des réponses en conduisant l’analyse d’une organisation très particulière : la Mafia. Il élargit ensuite avec Hervé Dumez dans un article de Gérer et Comprendre de 2006 la description à une autre organisation qu’est l’Université. L’article s’intitule d’ailleurs : « La valeur de l’incompétence : de la mafia tout court à la mafia universitaire : une approche méthodologique. Que nous disent-il ?
1/ Une première explication de vouloir donner du pouvoir aux mauvais est de créer de la dette. En effet, quand vous récompensez un bon, en le promouvant ou en élargissant ses responsabilités, ou en le payant mieux, il estime que c’est une juste reconnaissance de ses talents et ne sera nullement enclin à la reconnaissance ou à la loyauté. Alors qu’en récompensant un mauvais, on crée une dette, qui garantit un ascendant sur le long terme à celui qui a fait ce choix.
2/ Une autre idée forte est que l’incompétence peut être une façon de ne pas faire peur. C’est la thèse de Gambetta concernant la Mafia. L’analyse qu’il fait de centaines de procès-verbaux de mafieux, lui permet de mettre au jour l’argument « incompétence » développé par les mafieux. Individuellement comme d’un point de vue collectif, ils se déclarent incompétents dans les activités de ceux qu’ils « protègent » ; en cela, ils rassurent car s’ils continuent à racketter, ils ne prendront pas leur place faute de connaissances suffisantes.
3/ En prenant cette fois l’exemple de l’Université ; Gambetta et Dumez montrent combien les dispositifs sont en place pour que les « mandarins » puissent placer non pas d’excellents candidats mais bien leurs poulains. Les commissions de recrutement par exemple vont collaborer pour que soient retenus non pas des bons ou des très bons, mais des connus, appréciés, et qui ne feront pas peur en termes d’exigence et de puissance de travail.
Ce type de démarche systématisée a aussi un effet important : montrer que l’on peut promouvoir l’incompétence est la démonstration qu’on ne peut rien sans le système. Les qualités individuelles ne sont pas prises en compte, au profit des relations, des services rendus et surtout des services à rendre.
Ces organisations tiennent alors par la « dette ». Le critère n’est pas d’être bon, mais bien d’être loyal. Les kakistocraties nient les qualités individuelles au profit de dispositifs collectifs. Ce qui est important est que l’ensemble tienne et se perpétue, même si c’est au détriment de la performance globale et du développement. Le gouvernement par les pires existe donc. Et vous, pensez-vous connaitre des Kakistrocraties ?
(1) Diego Gambetta, « Crimes and Signes – Cracking the codes of the underworld » Princeton NF, Princeton University Press, 2006
Repris et discuté par Hervé Dumez in « La valeur de l’incompétence : de la mafia tout court à la mafia universitaire : une approche méthodologique », Gérer et Comprendre, Septembre 2006 n°85
Publié le lundi 21 janvier 2019
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Isabelle-Barth-La-promotion-par-l-incompetence-la-kakistocratie
Si la parole du Premier ministre ne porte pas, c'est qu'elle manque d'allant pour emporter l'adhésion...
On ne s'improvise pas ténor de la politique. Quand François Bayrou, du haut de son Himalaya, en appelle à la responsabilité des Français et de la classe politique sur le budget, ses imprécations sont aussi convaincantes que celles d'un général d'infanterie, dont la seule expérience serait d'avoir joué aux petits soldats quand il était petit. Il y manque l'essentiel, la force de conviction qui emporte tout sur son passage.
C'est tout le problème de François Bayrou. Il a une si haute estime de sa personne qu'il parvient à se convaincre que sa seule parole provoquera chez les Français un sursaut tel qu'ils défileront dans la rue pour l'implorer de rester à son poste. On est loin du compte. Il s'imagine homme providentiel là où sa nomination n'a été qu'une affaire d'appareils, de circonstances, d'un vide qu'il fallait combler pour ne point laisser l'opposition s'installer à Matignon.
La France n'a jamais vraiment eu faim de François Bayrou. S'il existe bien une petite musique Bayrou, elle s'apparente à une comptine anodine, une sorte de chant sirupeux non dépourvu de charme, mais si peu entraînant qu'il finit immanquablement par endormir le malheureux forcé de l'écouter.
La parole de François Bayrou ne marque pas. Elle ennuie comme ennuient ces discours tenus aux enterrements, quand un vague cousin part dans un hommage funèbre qui, par sa prétention et sa longueur, provoque dans l'assistance un sentiment d'accablement si profond que l'on en vient à reprocher au défunt de nous avoir fait endurer pareille épreuve.
Gageons que si Winston Churchill avait eu la faconde de François Bayrou, le Royaume-Uni n'aurait pas tenu longtemps avant de subir le joug allemand. C'est qu'il ne suffit pas d'emprunter à la tragédie ses accents dramatiques pour convaincre son auditoire de l'importance d'un moment. Encore faut-il incarner cette parole, l'incarner avec une telle force, une telle authenticité, que quiconque l'entendant sentira dans sa chair combien l'heure est cruciale.
François Bayrou est depuis trop longtemps dans le paysage politique pour ne pas charrier avec lui tout un ensemble de présupposés qui rendent son discours comme inaudible.
Or, les dernières prises de parole du Premier ministre ont beau avoir été martiales et récitées sur un ton grave et pénétré, elles n'ont produit aucun effet, sinon un profond ennui voire un franc désintérêt. La ténacité et le volontarisme ne suffisent pas. Il faut encore autre chose, le sentiment d'être face à une personne chez qui le désir de dire vrai s'accompagne d'un véritable mouvement de l'âme, d'une sincérité, fille de la conscience et de la vérité.
C'est une question de charme, une question de talent, ce je ne sais quoi qui différencie l'homme du commun de la personne d'exception. Chez cette dernière, il existe une sorte de force intérieure, mais en même temps naturelle, qui donne à sa parole cet air d'évidence à même de séduire les plus coriaces de ses adversaires. Malgré lui, l'esprit se retrouve captif d'un discours dont il sent, au-delà des divergences d'opinion, qu'il le concerne tout entier.
Chez François Bayrou, le verbe est mou, insipide, atone. Le Béarnais aura beau répéter dix fois, cent fois, mille fois que la situation est grave, son discours, par l'inertie qu'il propage, ne fera qu'effleurer les consciences. Il est tel qu'il est: honnête mais calculateur, fier mais d'une fierté exacerbée qui cache un sentiment de faiblesse, opiniâtre mais d'un courage qui procède d'une crânerie où l'on devine plus le désir d'épater l'autre que de le convaincre vraiment de la justesse de son raisonnement.
François Bayrou a pourtant le mérite de la constance –notamment sur la question de la dette–, qualité qui en politique est aussi rare que la fidélité chez le coureur de jupons. Mais cela ne suffit pas. Pour prétendre incarner un pays et l'amener à se réformer en profondeur, il faut parfois avoir l'audace d'aller au-delà des convenances, de sortir de soi pour provoquer un ébranlement des consciences
Bayrou est prisonnier de Bayrou. Il est depuis trop longtemps dans le paysage politique pour ne pas charrier avec lui tout un ensemble de présupposés qui rendent son discours comme inaudible. Et comme son verbe est lourd et sa parole empesée, il ne parvient pas à convaincre au-delà du cercle de ses affidés. C'est probablement dommage pour le pays, mais on n'échappe jamais à qui on est. Tôt ou tard, une fois aux responsabilités, ses manques apparaissent au grand jour et, avec eux, ses failles et ses vices.
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Dans un monde où les indicateurs et les apparences dominent, certains manageurs semblent de plus en plus déconnectés du réel...
Depuis six ans, Pierre travaille comme développeur dans une entreprise informatique. Il maîtrise les outils, connaît les procédures et identifie les points de fragilité. Il sait comment ses collègues travaillent, où ça peut bloquer, et quand il doit intervenir. Alors, quand le poste de responsable s'est libéré, ses collègues ont commencé à espérer que ce serait lui. Il n'avait rien demandé. Mais il s'est laissé prendre au jeu. « Avec tout ce que j'avais investi – le temps, l'énergie, cette connaissance fine des équipes et des clients –, je pensais que ça finirait par me revenir. C'était ce qui me faisait tenir », souffle-t-il.
Quelques semaines plus tard, la direction a expliqué qu'elle avait finalement choisi un autre profil. Plus jeune, plus à l'aise avec les tableaux de bord, les slides qui défilent et les indicateurs de performance. Pour justifier son choix, elle a dégainé le vocabulaire de rigueur : leadership, formation en management, maîtrise du reporting. Pierre n'a rien dit. Mais il a du mal à dissimuler son amertume : « Je me rends compte qu'aujourd'hui, ce qui compte, ce n'est plus vraiment ce qu'on sait faire, mais la manière dont on le raconte. Il faut savoir se mettre en vitrine, parler la novlangue, acquiescer même quand tout part de travers, et tant pis si ça n'a plus aucun sens. »
Derrière le récit de Pierre, une vérité qui dérange : dans beaucoup d'entreprises, le savoir-faire ne suffit plus. L'ancien contrat moral – on travaille bien, on nous reconnaît – n'a plus cours. Danièle Linhart, sociologue et directrice de recherche au CNRS, évoque une illusion persistante : « On continue de croire que l'entreprise valorise l'expérience, la connaissance du métier. Mais ce qu'on attend désormais d'un manageur, ce n'est plus de savoir, c'est de s'ajuster. Lire les signes, adopter les bons codes, se fondre dans la norme. Et surtout, ne pas poser les questions qui dérangent. » Le mérite ne se mesure plus à la compétence, mais à la conformité. Et tant pis si, dans l'ombre, ceux qui font le travail, ceux qui tiennent l'édifice, restent invisibles.
De plus en plus éloigné du travail opérationnel
Tristan est chargé de communication dans une start-up parisienne depuis quatre ans. Il occupe l'un de ces postes hybrides, à la frontière de l'écrit, de l'image et du numérique. Rédiger, filmer, monter, diffuser : tout repose sur deux personnes. Si jusqu'ici l'autonomie était la règle, l'arrivée d'un nouveau manageur a tout chamboulé. Désormais, il faut rendre des comptes. « Ce nouveau chef n'a jamais rédigé un communiqué, monté une vidéo, ouvert une newsletter. Il ne sait pas ce que ça implique, mais il tranche. Il fixe les délais. Avec assurance. Comme s'il savait ce qu'on faisait et que ça l'intéressait. »
Une semaine après sa prise de poste, le ton était donné : quinze contenus à produire en quatre jours. « Pour lui, une publication LinkedIn, c'est un truc qu'on dicte à ChatGPT entre deux réunions. Ça se poste, ça s'oublie. Alors que nous, on vend l'inverse : une voix, une incarnation, du temps passé », soupire Tristan. Mais ce temps-là ne se voit pas dans les tableaux de bord. Et comme souvent, ce qui n'est pas mesuré n'existe pas. Le trentenaire essaie de ne pas en faire une affaire personnelle. D'ailleurs, ce qu'il dénonce, ce n'est pas un homme, mais une logique. Pas la prise de pouvoir des incompétents caricaturaux, mais l'ascension de ceux qui excellent dans l'art de la forme.
Comme souvent, tout a commencé dès le recrutement. « La première fois qu'on a rencontré notre nouveau manageur, il nous a dit qu'il venait d'une boîte de la tech américaine, il a parlé de croissance, d'indicateurs, de nouvelles méthodes. On n'a rien compris, mais ça a plu à notre direction. » Ce que le nouveau chef n'avait pas anticipé, c'était le prix de ses promesses. Comme tant d'autres avant lui, il a appuyé là où c'était le plus simple : sur ses équipes. « Je sais bien que mon manageur n'est pas responsable de cette logique, poursuit Tristan. Mais cette déconnexion, quand même… c'est hallucinant ! Ça nous fait perdre un temps considérable. Si on bossait vraiment ensemble, on serait beaucoup plus productifs. On n'aurait pas à perdre du temps à expliquer notre travail, ni les objectifs qu'on peut atteindre, ni ceux qui sont impossibles. Là, franchement, ça n'a aucun sens. On a basculé dans l'idiocratie ! »
Des indicateurs de performance individuels
On pourrait croire que le non-sens dont parle Tristan n'est qu'une dérive regrettable du management. Un excès de zèle, peut-être. Ce serait plus rassurant. Pour Danièle Linhart, sociologue, c'est pourtant tout l'inverse : « C'est une organisation pensée qui tient sur ses propres contradictions. » Une mécanique, fruit d'un glissement lent, amorcé il y a plus de trente ans. Jean-Claude Delgènes, économiste et fondateur du cabinet Technologia, en retrace les origines : « À la fin des années 1990, les entreprises privées, mais aussi les services publics, ont adopté des logiques venues du secteur marchand : pilotage par objectifs, évaluation individualisée, culture du résultat. »
Ces dernières années, trois lettres ont pris le pouvoir dans les comités de direction : les KPI, pour Key Performance Indicators. Trois lettres qui résument une carrière, tranchent dans une équipe, évaluent une implication. Elles transforment le travail en tableaux, les efforts en scores, l'engagement en métriques. Au départ, elles ont été pensées comme des outils, des repères pour éclairer les zones grises, guider les décisions. Mais, peu à peu, elles ont pris une autre place, devenant des objectifs en soi, des points d'arrivée plutôt que des moyens. C'est ce que résume la loi de Goodhart : « Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure. » La formule est connue. Elle fait sourire dans les formations managériales, suscite quelques hochements de tête – une brève lueur de lucidité –, puis on passe à la suite. Le plan d'action est validé. Les KPI poursuivent leur course.
Le vrai problème n'est pas tant la mesure en soi, mais la nature des indicateurs, explique Alexandre Jost, président-fondateur de la Fabrique Spinoza, think tank du bien-être citoyen. Ils restent, dans la majorité des cas, désespérément individuels. Or, nous vivons une époque où l'individualisme – au sens littéraire du terme – s'est installé dans les esprits et casse l'intelligence collective. » Le mérite est perçu comme personnel, la réussite comme un parcours singulier. Dans ce vide, où l'individu prime sur le groupe, le doute, l'intuition, les tâtonnements – ces éléments essentiels qui forgent la richesse humaine du management et que l'intelligence artificielle ne remplacera jamais – se sont progressivement effacés du paysage.
C'est dans ce contexte que Danièle Linhart souligne un autre point crucial : pour occuper les cerveaux, l'entreprise ne s'est jamais autant agitée. Elle passe son temps à changer les logiciels, les fiches de poste, à redéfinir les objectifs, à fusionner les directions. Chaque mois, une nouvelle méthode, une nouvelle promesse, un nouveau PowerPoint. On appelle ça « agilité ». « Mais à force de bouger pour bouger, on oublie pourquoi on fait les choses », remarque Danièle Linhart. Dans ce tourbillon constant, où chacun est contraint de s'adapter sans cesse, le sens se dissout lentement, sans que personne ne le remarque vraiment. Et pour cause, les salariés n'ont tout simplement plus le temps de réfléchir.
Le poids invisible des biais cognitifs
Ce n'est pas tout. Si l'obsession des indicateurs et le changement constant expliquent en partie les promotions absurdes et les erreurs de casting, cette mécanique dissimule une faille plus profonde, souvent ignorée : les biais humains. Même avec l'essor du numérique, derrière chaque grille d'évaluation, des individus jugent d'autres individus. Nous aimons croire que nos décisions sont rationnelles, mais en réalité, elles reposent souvent sur une illusion de contrôle.
Pour fonctionner, notre cerveau passe son temps à trier, filtrer, associer, simplifier. Il élimine les détours, efface les nuances. À notre insu, il tisse des raccourcis. Les biais cognitifs – ces mécanismes invisibles qui nous aident à prendre des décisions rapides – s'invitent discrètement dans nos jugements professionnels. Quelques exemples parmi les plus fréquents : le biais de confirmation, qui nous pousse à valider ce que nous croyons déjà ; le biais d'ancrage, qui donne un poids démesuré à la première information reçue ; le biais de négativité, qui marque plus profondément les échecs que les réussites. Autant de filtres invisibles mais puissants, qui orientent notre façon d'évaluer un collaborateur, de sélectionner un candidat, ou même d'écarter une personne d'une promotion.
Et puis, il y a l'effet Dunning-Kruger. Un phénomène qui, souvent, passe inaperçu, mais dont les effets sont lourds. Ce mécanisme où certains surestiment leurs compétences, simplement parce qu'ils ne voient pas ce qui leur échappe. Un paradoxe cruel de notre époque : moins on sait, plus on se croit compétent. Dans les entreprises, ceux qui s'imposent par leurs certitudes sont récompensés, tandis que ceux qui doutent, qui remettent en question, restent à l'écart. On préfère la confiance aveugle à la compétence véritable. Les réponses instantanées aux questions complexes l'emportent. Finalement, ceux qui savent vraiment – les prudents, les humbles, les lucides – s'effacent, invisibles derrière des apparences parfaitement lissées.
Pour finir, peut-être le plus insidieux de tous : le syndrome du scarabée. Cette tendance à faire confiance à ce qui nous ressemble. Même diplôme, mêmes codes, mêmes réflexes en réunion. On ne choisit pas forcément le meilleur. On choisit ce qu'on reconnaît. Ce qui rassure. Pierre, sans le savoir, en est peut-être la victime silencieuse. À compétences égales, c'est souvent un détail qui fait pencher la balance. « En France, l'élite est brillante, mais d'une homogénéité frappante : mêmes origines, mêmes écoles, mêmes cercles », observe Jean-Claude Delgènes. Là où d'autres pays laissent émerger des profils variés, des scientifiques, des ingénieurs…, on reste fidèle à un moule unique – qui finit, lui aussi, par exclure.
Or, dans un monde mouvant, la complexité appelle la diversité. Et en l'oubliant, notre système se prive d'une part essentielle de ce qui fait la richesse d'un collectif. « Ce modèle ne mise ni sur la qualité de l'engagement, ni sur la force de l'intelligence partagée », ajoute Danièle Linhart. Il compte sur la disponibilité, la malléabilité, l'ambition docile. Il ne cherche pas à tirer le meilleur des individus ; il veut qu'ils se conforment. Ce n'est pas grave si le sens fait défaut, tant qu'on peut les mobiliser à tout moment, sur n'importe quoi.
Taux de désengagement de 93 %
Mais alors, jusqu'où ce système peut-il tenir ? À l'heure où les indicateurs de santé mentale, d'engagement et de confiance se dégradent, il devient légitime de se poser la question : est-il déjà trop tard ? En mars 2025, l'Inspection générale des affaires sociales (Igas) faisait fuiter un rapport sans équivoque : la France se distingue en Europe par un mode de management très hiérarchisé, peu enclin à la coopération. Et le constat est accablant : le niveau de confiance des salariés français envers leur encadrement est l'un des plus bas du continent.
Cette situation n'est pas sans conséquences. Car à force de piloter sans écouter, de changer pour le seul plaisir de changer, on finit par perdre ceux qui, jusque-là, portaient les objectifs. Loin d'être une simple question de productivité, cette dynamique impacte directement le bien-être des salariés. « En France, le taux d'accidents du travail est l'un des plus élevés d'Europe », souligne Danièle Linhart. Ce chiffre n'est pas un hasard : il révèle un système qui empêche les salariés de s'impliquer dans leur environnement de travail, de façonner leur poste, ou de signaler ce qui ne va pas.
Le refus d'accepter les professionnels tels qu'ils sont, au-delà de l'image qu'on attend d'eux, est l'un des moteurs du désengagement. Un rapport publié en 2023 par Gallup révèle que, en France, seuls 7 % des salariés se déclarent réellement engagés dans leur travail, soit un taux de désengagement de 93 %. Ce phénomène ne se limite pas au manque de motivation, il s'accompagne d'une souffrance psychologique croissante. Le baromètre Qualisocial-Ipsos 2024 le confirme : 44 % des salariés affirment être en détresse psychologique.
Repenser le modèle ?
Face à cette situation, il devient impératif de repenser le modèle managérial. « La première chose à faire pour rompre avec ce modèle épuisant : recréer du collectif », explique Danièle Linhart. Car l'innovation et la réussite d'une organisation ne se nourrissent pas de l'isolement, mais de l'échange, du partage. Il n'y a pas de savoir-faire sans transmission, pas d'intelligence sans confrontation respectueuse des idées.
Il fut un temps, en France, où l'on disait : « On n'a pas de pétrole, mais on a des idées. » Cette phrase ne relevait pas d'un simple trait d'esprit, elle incarnait notre capacité à innover, à penser autrement, à déceler des solutions là où d'autres ne voyaient que des obstacles. Aujourd'hui, « cette force s'est dissipée », constate Jean-Claude Delgènes. La compétitivité excessive a divisé les équipes, écrasant l'esprit de collaboration sous une productivité déshumanisée. L'individu est jugé sur des critères extérieurs, sans qu'on prenne le temps de voir la richesse de son expérience ou de son savoir-faire. « Pour repenser le système, redonner du sens au travail et nourrir l'innovation, la créativité et recréer des espaces où les talents peuvent s'épanouir, il est d'abord nécessaire d'accepter une vérité qui dérange : bien souvent, ce ne sont pas les bonnes personnes qui occupent les bonnes places dans les organisations », conclut Alexandre Jost.
Pourtant, face à cette vérité qui s'impose, une question persiste : l'entreprise est-elle prête à faire son autocritique ? Prête à lâcher les indicateurs de performance, à remettre en question ses certitudes et à enfin écouter ceux qui, loin des parcours classiques, osent poser ces questions qui dérangent ? Parce que c'est en reconnaissant ses failles que le changement pourra réellement commencer. Et peut-être, alors, ceux qui n'ont pas encore pris le pouvoir – ceux qui prennent le temps de réfléchir, ceux qui n'osent pas toujours mais qui savent profondément et qui osent voir plus loin – deviendront les artisans de ce renversement. Ceux qui n'ont pas encore pris le pouvoir, mais qui, un jour, pourraient bien le réinventer.
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Panne des numéros d'urgence : un rapport accablant pour l'opérateur Orange....bug logiciel, insuffisances, manque de réactivité comme d'anticipation, absence de précautions... Six semaines après la panne géante qui a fait grand bruit, un rapport d'audit a été publié ce jeudi
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Le naufrage de la fibre, le naufrage de la France - Insolentiae
https://insolentiae.com/le-naufrage-de-la-fibre-le-naufrage-de-la-france/
Internet par la fibre : 20 % à 30 % des raccordements sont « en échec », dénonce le régulateur....ce n’est pas une question de responsabilité. C’est une question de compétences....Le problème de notre pays ce sont les compétences, c’est la formation et c’est la capacité à lancer une opération sans avoir au préalable formé le personnel nécessaire.
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Il aura donc fallu attendre moins de dix jours avant de voir apparaître le premier accident débile de l'année inspiré par un mème, résume Gizmodo. Une adolescente de 17 ans, originaire de l'Utah a foncé dans une autre voiture, lundi 7 janvier, après avoir mis son bonnet devant ses yeux..
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"Avec quelle nationalité tu ne sortirais jamais?": l'idiocratie sur YouTube - Causeur
https://www.causeur.fr/youtube-diego-morissou-nationalite-157804
Sur Youtube, le vidéaste Diego Morissou met au jour, sans s’en rendre compte, la bêtise ordinaire de la jeunesse ordinaire...Qu’y voit-on ? De jeunes hommes et de jeunes femmes profondément ignares, remplis de préjugés, persuadés d’être spirituels, vulgaires et manquant cruellement de savoir-être comme de savoir-vivre...
N'opprimons pas les andouilles !
https://www.nouvelobs.com/teleobs/20181224.OBS10297/n-opprimons-pas-les-andouilles.html
La bêtise est si généralisée qu’elle en devient énigmatique. Du coup, personne n’ose vraiment s’en offusquer. Personne ne veut paraître rabat-joie. Et pourtant ...
Plus un candidat à une élection est bête ou feint de l'être, plus il a de chances d'être élu. Le "Guardian" a listé les astuces pour réussir en politique.
Nous sommes sans doute très nombreux à nous être posé la question au lendemain des dernières échéances électorales : pourquoi continuer à voter pour des idiots, des candidats sans idées, qui roulent pour eux, ne pensent qu'à être réélus et aux divers avantages associés à leurs mandats, dont ils ne sauraient se passer ? Dit plus simplement : pourquoi encore se fatiguer à voter ? Rappeler que, dans de nombreux pays à travers le monde, le droit de vote n'est pas un droit mais un espoir, n'empêche pas de se dire que, oui, décidément, nous votons pour des idiots, qui plus est pas toujours utiles. Mais posez-vous la question franchement : seriez-vous vraiment prêts à voter pour des candidats intelligents ? Ou encore : ceux qui ne vous semblent pas très futés ne feraient-ils pas semblant d'avoir l'air idiot pour créer un certain sentiment d'empathie envers le "bas peuple" ?
Outre-Manche, alors que la campagne pour les législatives bat son plein et que la Grande-Bretagne découvre le multipartisme, les commentateurs se posent ces mêmes questions, affligés. Dans les colonnes du Guardian, Dean Burnett approfondit justement les ressorts psychologiques du "vote idiot". Comment des gens en apparence idiots arrivent-ils au sommet de l'État, que ce soit en Grande-Bretagne, aux USA, ou... en France ? Voici les cinq secrets des idiots qui gagnent...
Et la confiance est convaincante ! Selon l'effet Dunning-Kruger, démontré en 1999, les moins compétents dans un domaine surestiment leurs compétences alors que les plus compétents ont tendance à les sous-estimer. Résultats : être intelligent peut donner l'impression d'hésiter, ce qui risque de ne pas de convaincre les électeurs. À l'inverse, l'être moins rend plus confiant, et donc plus convaincant.
Soyons sincère : écouter jusqu'au bout une démonstration de François Bayrou ou, en son temps, d'un Michel Rocard tient de la persévérance la plus extrême. Les électeurs préfèrent ceux qui semblent à même de leur expliquer simplement des problèmes compliqués... même s'ils n'ont pas de solution. De plus, comme Cyril Parkinson l'a prouvé en 1957 avec sa loi de la futilité, toute organisation a tendance à donner une importance disproportionnée à des questions insignifiantes. Du coup, les éléments les plus basiques et inutiles d'un projet sont discutés longuement, car compris par tous, au détriment des éléments plus importants et complexes. Rien de plus convaincant, donc, que de proposer aux électeurs des solutions simples à des problèmes compliqués, qu'il s'agisse du chômage ou du déficit de la Sécu, en s'attaquant aux apparences plutôt qu'au fond du problème.
Qu'il s'agisse de Jacques Chirac ou de George W. Bush jadis, comme aujourd'hui de Boris Johnson à Londres et Ted Cruz aux USA, se faire passer pour un homme du peuple est un exercice délicat, quand on est amateur d'art oriental, que l'on a grandi à Neuilly ou que l'on est fils de président et milliardaire. Or "faire peuple", telle est l'illusion que le candidat doit parvenir à créer pour susciter l'empathie. Bush Jr expliquait qu'il fallait que l'électeur ait l'impression de pouvoir aller boire une bière avec lui. Aujourd'hui, on parlerait d'être "normal" ou d'aller faire un tour en scooter... L'élitisme en politique est mal vu, mal perçu, et nuit à l'élection, même si l'on est "le meilleur d'entre nous". Moralité : en politique, quand on est intelligent, cultivé et issu d'un milieu aisé, mieux vaut feindre de ne pas l'être pour réussir. Ou bien ne pas l'être, mais c'est plus rare !
C'est une question de fierté personnelle, mais elle a son importance quand il s'agit de glisser son bulletin dans l'urne : la majorité des gens, et donc des électeurs, sont sensibles à des process subconscients, des stéréotypes. Ils préféreront instinctivement se rallier à un groupe auquel ils ont le sentiment d'appartenir. Pour parvenir à maintenir sa fierté personnelle, son statut social, l'être humain a en effet besoin de se sentir supérieur à quelqu'un, le camp d'en face, une personne en difficulté ou d'origine étrangère... "Je" n'est pas "les autres". C'est humain, et un candidat peut aussi jouer sur cela pour vous faire voter en sa faveur.
Rien de plus fatigant et désagréable que de se voir rappeler, à longueur d'élection, des choses déplaisantes que l'on n'a pas envie d'entendre, quand on a déjà ses propres problèmes à régler : pour un Churchill annonçant sans ambages "du sang, de la sueur et des larmes", combien de candidats vous promettent que "le changement, c'est maintenant" ou de "changer la vie" ? Le vrai problème n'est pas qu'ils le promettent, c'est de les croire, ou de les avoir crus.
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La Harvard Business Review a mené une étude sur la forte présence d'hommes incompétents parmi les instances de direction. Lorsqu'il s'agit de choisir un leader, nous aurions tendance à confondre compétence réelle et confiance en soi.
"La principale raison du déséquilibre du ratio homme/femmes dans le management est notre incapacité à distinguer la confiance (en soi) de la compétence", explique Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires au University College London. La réalité est plus complexe que le fameux plafond de verre, selon la Harvard Business Review.
Confiance en soi ou compétence ?
C'est cette difficulté à distinguer les signes de compétence et les signes de confiance en soi qui nous ferait croire que les hommes sont de meilleurs meneurs, rapporte le Madame Figaro. "Quand on parle leadership, l'unique avantage des hommes sur les femmes, c'est le fait que les manifestations d'arrogance - sous couvert de charisme ou de charme - sont souvent interprétées comme un potentiel de leadership. Or ces attributs sont plus fréquents chez les hommes que chez les femmes.", poursuit Tomas Chamorro-Premuzic.
Une étude de l'Université de l'Ohio confirme qu'un groupe de personnes aura tendance à désigner comme dirigeant quelqu'un de narcissique, d'égocentrique et avec une confiance en lui à toute épreuve. En guise d'explication, la Harvard Business Review fait référence à Sigmund Freud, qui a notamment analysé la manière dont nous donnons le pouvoir à des gens que l'on admire. Dans ces situations, "un groupe de personnes, les suiveurs, ont remplacé leur propre tendance narcissique par celle du leader. Leur amour pour lui est une forme déguisée d'auto-amour ou un substitut à leur incapacité de s'aimer eux-mêmes" écrivait Freud.
C'est la raison pour laquelle beaucoup de "chefs de guerre" accèdent à des postes importants, et finissent par montrer des signes d'incompétence. Pourtant, l'arrogance et l'excès de confiance, indispensables pour être perçus comme bon leader, seraient inversement proportionnels au talent et à la compétence d'un chef, postule la Harvard Business Review. "La plupart des leaders de ce type échouent donc à moyen terme", selon Tomas Chamorro-Premuzic.
Fédérer une équipe autour d'un projet commun
Un bon dirigeant doit se montrer capable de construire et de fédérer une équipe autour d'un projet commun. Et selon une étude publiée par l'American Psychological Association, les femmes, qui ont plus d'intelligence émotionnelle et de considération pour les autres, seraient plus enclines à mettre en oeuvre une bonne dynamique collective. Les femmes adopteraient naturellement des stratégies de management plus efficaces, notamment en s'attachant sur la progression des compétences de l'équipe dans son ensemble.
"En l'absence de véritable méthode pour évaluer les qualités d'un leader et ses réalisations, nous nous laissons aveugler par les parades des vantards", regrette Tomas Chamorro-Premuzic. Les récompenses de management vont, elles aussi, plus souvent à ceux qui savent se vendre, plutôt qu'à ceux qui s'impliquent réellement pour faire avancer leur équipe.
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