management et stratégie
Le fragile cessez-le-feu entre l'Iran et les États-Unis, entré en vigueur le 8 avril puis prolongé le 21 avril par Donald Trump, n'a pas mis fin à une opération militaire dont de plus en plus d'observateurs, de responsables politiques et d'électeurs états-uniens doutent du bien-fondé.
L'action conjointe américano-israélienne engagée le 28 février 2026 a précipité les États-Unis dans une impasse stratégique. Le conflit profite à ce stade à la Russie et de plus en plus de voix aux États-Unis, dans le camp démocrate mais aussi au sein de la galaxie trumpiste MAGA, dénoncent une guerre qui serait menée dans l'intérêt de Tel-Aviv plus que dans celui de Washington.
Selon le New York Times, c'est après une série de rencontres secrètes avec le Premier ministre israélien que Donald Trump aurait souscrit à l'idée qu'un changement de régime en Iran par la désorganisation et la décapitation du pouvoir, ainsi que la neutralisation des capacités balistiques de Téhéran, était un objectif «à portée de main». Benyamin Netanyahou l'aurait convaincu que l'Iran n'était pas en mesure «de bloquer le détroit d'Ormuz ni de frapper sérieusement les intérêts américains dans la région».
Le président états-unien aurait donc été persuadé du succès inéluctable d'une offensive majeure, en partant du présupposé qu'il s'agissait d'une opération peu coûteuse et dont il pourrait sortir rapidement vainqueur. Un calcul initialement erroné. En effet, la capacité de riposte de l'Iran, qui a su saturer les systèmes de défense adverses à l'aide de drones à bas coût et de missiles balistiques hypersoniques, tout en désorientant l'économie mondiale par le blocage du détroit d'Ormuz, a déjoué ces prévisions.
Ce risque d'une forte résistance était d'ailleurs largement perceptible puisque le chef d'état-major interarmées Dan Caine aurait mis en garde Donald Trump contre des frappes qui pourraient s'avérer risquées et entraîner les États-Unis dans un conflit prolongé. Les évaluations des services de renseignement avaient également décrit les réactions possibles de l'Iran, précisant notamment que Téhéran se focaliserait plutôt sur des représailles régionales, en ciblant «les bases américaines, les alliés du Golfe et les goulets d'étranglement énergétiques critiques tels que le détroit d'Ormuz».
Les observateurs s'accordent à reconnaître d'une part que cette résilience iranienne est le résultat de la doctrine de défense en mosaïque des années 2000 qui a permis une continuité opérationnelle, même après la décapitation des plus hauts responsables du régime, en dispersant le commandement; et, d'autre part, que l'Iran était préparé à une guerre d'attrition dans laquelle l'objectif est de dégrader les ressources de l'ennemi plus vite que celui-ci ne peut les reconstituer.
Alain Chouet, ancien chef du service de renseignement de sécurité à la direction générale de la sécurité extérieure (DGSE), rappelle au cours d'un entretien téléphonique que l'Iran s'est préparé à ce choc. «L'armée iranienne est équipée de matériel des années 1970 et n'est pas capable de mener les opérations conventionnelles. C'est pourquoi les Iraniens se sont préparés à une guerre d'attrition et à attendre au sol. Ce sera une autre paire de manches si les Américains veulent y aller. L'Iran, ce n'est pas l'Irak, ce n'est pas la Somalie, ce n'est même pas la Syrie. C'est 90 millions d'habitants, un vaste territoire sur lequel ils sont tout à fait capables d'infliger de lourdes pertes à quiconque voudrait les envahir. Ce que les opinions publiques, en Israël ou aux États-Unis, ne pourraient pas supporter.»
Ce constat est partagé par Olivier Dujardin, ancien militaire spécialisé dans la guerre électronique et le renseignement d'origine électromagnétique. Cet analyste précise que dans la mesure où les Iraniens ont enterré nombre de leurs installations de missiles et caché dans les montagnes une partie de leur production, les Américains se sont retrouvés confrontés à toute une série de problèmes.
«Les États-Unis ont manqué de cibles légitimes à frapper, donc que leur restait-il?, interroge Olivier Dujardin. Éventuellement, les raffineries de pétrole, les usines de production d'électricité… Mais ensuite? Par ailleurs, ils ont consommé énormément de munitions. Les stocks ne sont pas inépuisables. Ils ne pouvaient pas maintenir ce rythme de frappes dans la durée. Un autre aspect du problème est l'usure du matériel. Il faut assurer la sortie des avions, leur maintenance, la récupération des pilotes. Cela pose tout un tas de difficultés. Il est clair qu'ils se sont donné des objectifs inatteignables par l'unique action aérienne. Il aurait alors fallu envoyer des troupes au sol, mais ce n'est pas en mobilisant 20.000 ou 30.000 soldats qu'ils auraient pu faire quelque chose de significatif. Cela suppose des centaines de milliers d'hommes pour pouvoir lancer des opérations contre l'Iran sur un territoire aussi vaste, sec, aride et montagneux.»
Il apparaît donc que, sous l'influence de Benyamin Netanyahou, Donald Trump s'est laissé entraîner dans une guerre sans but réel, avec un risque d'enlisement pour les forces américaines. Ce n'est d'ailleurs pas la première guerre dans laquelle les États-Unis se lancent après avoir été convaincus par les arguments israéliens. De l'avis de nombreux observateurs, l'intervention en Irak de 2003 –que le stratège Zbigniew Brzezinski avait qualifiée devant la commission des affaires étrangères du Sénat des États-Unis de «calamité, historique, stratégique et morale… menée sur la base de principes manichéens et d'un orgueil impérial démesuré»– avait déjà été une illustration éclatante du poids du lobby pro-israélien dans l'élaboration de la politique étrangère états-unienne
Dans son ouvrage The Power of Israel in the United States, paru en 2006, l'universitaire américain John Petras avait ainsi documenté l'influence prépondérante sur la politique états-unienne au Moyen-Orient du lobby pro-israélien, qui s'assure successivement du soutien de responsables au plus haut niveau du gouvernement, du monde des affaires, du milieu universitaire, des fondamentalistes chrétiens et des médias. Il montre comment, ensemble, ils seraient parvenus à garantir le soutien total et inconditionnel des États-Unis à toutes les priorités de l'agenda d'Israël depuis des décennies, même lorsque celles-ci nuisent aux intérêts des États-Unis, comme lors de la guerre en Irak de 2003.
Cette thèse est également défendue par John Mearsheimer et Stephen Walt dans leur ouvrage phare Le Lobby pro-israélien et la politique étrangère américaine (paru en France en 2009). Ils rappellent que la relation étroite avec Israël constitue la pierre angulaire de la politique américaine au Moyen-Orient et que l'engagement des États-Unis envers Israël est principalement lié aux activités du «lobby israélien». Les deux auteurs avaient initialement publié un article intitulé «The Israël Lobby», qui a suscité une vive polémique dans le milieu universitaire, politique et médiatique. C'est pourquoi ils ont cherché, dans ce livre, à approfondir leur analyse et à détailler la méthodologie pour contrer les critiques acerbes dont ils ont fait l'objet
Dans ce nouveau contexte de guerre, Israël semble avoir joué un rôle de premier plan dans la décision de mener une offensive d'envergure contre l'Iran. Mais si les objectifs états-uniens ont été mal définis, les buts israéliens apparaissent plus évidents.
«Les Israéliens tentent de ressusciter les frontières telles que pensées par Oded Yinon [expert du ministère israélien des Affaires étrangères qui a développé dans les années 1980 l'objectif de démembrer les États arabes, considérés comme le maillon faible de l'ordre international, pour les recomposer sur des bases confessionnelles, ndlr], c'est-à-dire le redécoupage des pays de la région en fonction de critères ethniques, religieux, etc. Aujourd'hui, dans ce projet, Benyamin Netanyahou profite du fait que toute l'appréciation de la politique régionale ait été déléguée par Donald Trump à son gendre, Jared Kushner, plus sioniste que les Israéliens. C'est lui qui mène la danse sur ces dossiers en fonction des critères des sionistes les plus radicaux. Cela dit, c'est, à mes yeux et aux yeux d'un certain nombre de mes anciens camarades des services israéliens, une politique suicidaire», estime Alain Chouet.
La perspective de la guerre comme modalité permanente de la politique israélienne commence à avoir un coût significatif pour les États-Unis, comme le démontrent les premiers effets de cette guerre contre l'Iran.
Olivier Dujardin rappelle qu'Israël est engagé dans un conflit sur de multiples fronts et que la situation est inextricable. «Cela a déjà un coût pour eux, précise l'analyste et ancien militaire. D'abord, aucun système de défense n'assure une protection totale. Il y a toujours des missiles qui passent. Ensuite, ils ont un épuisement des intercepteurs, parce que cela leur coûte très cher d'intercepter des missiles balistiques avec des missiles qui valent plusieurs millions. Ils n'ont donc pas non plus de stocks énormes. De surcroît, ce sont des processus de production et de fabrication très lents, donc ils ne peuvent pas suivre le rythme industriel. Enfin, dernier point, les Iraniens mettent en œuvre des missiles essentiellement de nouvelle génération qui sont par conséquent plus difficiles à intercepter. Tout cela combiné fait qu'il y a quand même des impacts sur le sol israélien et ce n'est pas neutre pour eux.»
Bien qu'il n'existe aucune opposition politique en Israël à ces guerres sur plusieurs fronts, un mécontentement croissant au sein de l'opinion publique israélienne est palpable face à l'absence de gains stratégiques, malgré les succès tactiques. Mais la perspective de la guerre comme modalité permanente de la politique israélienne, associée à une logique jusqu'au-boutiste, commence à avoir un coût significatif pour l'allié états-unien, comme le démontrent les premiers effets de cette guerre contre l'Iran. En effet, la montée vertigineuse des prix du pétrole, du gaz et des produits dérivés profite grandement au rival russe, qui peut ainsi à la fois mieux financer sa guerre en Ukraine et devenir un partenaire commercial plus important qu'auparavant pour de nombreux pays.
David Teurtrie, chercheur associé au Centre de recherches Europes-Eurasie (CREE) et spécialiste de la Russie, indique à cet égard que «les Américains et les Israéliens sont déjà a priori à court de missiles antiaériens. Il y a même eu des demandes de transfert depuis la Pologne et la Corée du Sud. Il est donc clair qu'ils n'ont plus de missiles antiaériens pour l'Ukraine. D'autant que, avant même le conflit, les livraisons à l'Ukraine étaient déjà en baisse.» Il ajoute que le contexte actuel accroît les revenus de la Russie non seulement en matière de vente de pétrole, mais aussi dans d'autres domaines, notamment les engrais et l'aluminium.
En outre, cette guerre commence à avoir un coût politique interne pour les États-Unis et risque d'affecter à terme leur relation avec Israël dans la mesure où des divisions se font déjà ressentir au sein de la mouvance MAGA (Make America Great Again). Plusieurs grandes figures de cette mouvance ont exprimé de vives critiques à l'égard d'Israël, dénonçant le risque pour les États-Unis de s'enliser dans une guerre sans fin au détriment de leurs intérêts.
À quelques mois des élections de mi-mandat (midterms), les Républicains prennent conscience que leur chance de conserver la majorité à la Chambre des représentants s'amenuise en raison de la décision de Donald Trump de mener des opérations militaires contre l'Iran.
Au sein du camp démocrate, l'opposition à la guerre se renforce également. Dans une tribune intitulée «L'aide militaire américaine à Israël doit cesser», parue le 15 avril dans le quotidien britannique The Guardian, Bernie Sanders écrit: «Le soutien à Israël dans ce pays a chuté de manière spectaculaire. Aujourd'hui, selon un récent sondage Pew, 80% des Démocrates ont désormais une opinion défavorable d'Israël et 41% des Républicains partagent ce point de vue. Et ces chiffres sont encore plus élevés chez les jeunes. Un récent sondage Quinnipiac a également révélé que 60% des personnes interrogées, dont les trois quarts des démocrates et les deux tiers des indépendants, s'opposent à ce que les États-Unis fournissent des armes à Israël.»
Le Sénat a rejeté les deux propositions de Bernie Sanders visant à bloquer les ventes d'armes et de bulldozers à Israël. Mais la guerre contre l'Iran pourrait être l'une des dernières guerres conduites par les États-Unis à l'initiative d'Israël.
–
https://www.slate.fr/monde/guerre-moyen-orient-comment-etats-unis-pousses-par-israel-impasse-strategique-iran-conflit-ormuz-opinion-trump-netanyahou
Le quarantième album d’Astérix, l’Iris Blanc, est un vrai manuel de management. Son argument est le suivant : la pensée positive et la bienveillance érigées en dogme sont des armes de domination plus dangereuses que le management traditionnel, car plus hypocrites et plus insidieuses. Et surtout parce qu’elles font disparaître, dans l’organisation, toute pensée critique.
Pour tenter d’en finir avec ce village d’Armorique qui résiste encore et toujours à l’envahisseur, les Romains avaient autrefois essayé une première solution : semer la zizanie. L’inénarrable héros Détritus divisait pour mieux régner, en montant les Gaulois les uns contre les autres. Ce fut l’échec.
Cette fois, c’est la stratégie inverse : le gourou romain du management Vicévertus, qui ressemble à un Dominique de Villepin mâtiné de Bernard-Henri Lévy, apprend la pensée positive aux belliqueux Gaulois en espérant les adoucir et les ramollir. Son objectif : mieux les soumettre. Il a au préalable essayé sa méthode sur des soldats romains tentés par le « quiet quitting » (ils étaient démotivés) afin de leur redonner du cœur à l’ouvrage. Comment fait-il ?
Il prône une tolérance totale et indifférenciée : Vicévertus désamorce Obélix en l’incitant à exprimer ses colères « saines » et sa « rudesse archaïque ».
Il rivalise d’hypocrisie en félicitant Ordralphabétix pour ses « poissons frais gorgés d’éléments essentiels » bien qu’ils soient couverts de mouches.
Il abuse de la flatterie en faisant croire à Agecanonix que « sa sagesse n’a d’égal que son corps massif taillé dans le marbre » ; et à Bonnemine qu’elle « irradie ».
Il rivalise de formules creuses : même le soldat qui interdit l’entrée du camp de Babaorum a bien appris sa leçon et indique « qu’une porte fermée est une invitation à en ouvrir d’autres »…
Il « positive » le moindre propos et laisse croire, dans cette hypocrisie générale, que tout se vaut. La moindre ânerie devient « tellement juste » !
Cette bienveillance universelle ôte à chacun toute notion d’esprit critique et de résistance.
Nos héros montent à Lutèce sur le Kébranlix – avec un K et en un seul mot. Ici les galériens manifestent pour réclamer des « rames sans échardes », et les Lutéciens prétendent envier les campagnards armoricains qui ont le bonheur de « marcher dans la boue ». Avant d’aller admirer dans une galerie à la mode l’installation « puissante » de l’artiste Boltanskix, un empilement de casques « qui en dit tellement sur notre société ».
Astérix et Panoramix sont les seuls à résister à cette vague de complaisance outrancière, à cette morale bien-pensante bourrée de formules convenues qui rend la vie dans l’entreprise - si le village est une métaphore de l’entreprise - ennuyeuse et peu créative puisqu’il n’existe plus d’adversité.
La leçon de cette histoire ? Les débats contradictoires et même la conflictualité sont inhérents à toute organisation humaine, et à toute démocratie. Essayer de les noyer dans l’hypocrisie d’une bienveillance caricaturale serait contreproductif. Alors que le plan de Vicévertus échoue, les Gaulois retrouvent leur joie de vivre et leurs chicaneries. Et Panoramix conclut en disant que la « pensée positive » fonctionnera peut-être mieux sur les prochaines générations. Qui sait ?
Christine Kerdellant
Publié le jeudi 19 décembre 2024
Il existe une espèce particulière, qu’on croise aux étages supérieurs des ministères ou dans les couloirs des sièges sociaux de certaines grandes entreprises. Une espèce composée d’individus bardés de diplômes, à l’aise dans l’art subtil de briller en société et persuadés de savoir mieux que tout le monde. Pourtant, dès que la rue s’enflamme ou que le marché se dérobe, on les découvre vulnérables, maladroits, presque inadaptés. Comme si leur intelligence avait la fragilité d’une bulle de savon.
Cette intelligence, hâtivement qualifiée de supérieure, est consacrée par un système scolaire qui privilégie l’instruction à l’éducation et les logiques déductives à l’art du discernement. Les lauréats de cette machine à trier bénéficient d’un coupe-file social leur permettant d’accéder aisément aux postes clés des grandes organisations, publiques, privées ou même associatives.
La combinaison de cette intelligence « sachante » avec la légitimité d’un pouvoir conféré par des titres académiques et des fonctions de premier plan donne souvent l’illusion que les « meilleurs » sont aux commandes. En réalité, l’aptitude à atteindre les échelons du pouvoir n’a qu’un rapport lointain avec l’exercice d’un leadership reconnu dans la durée. Il ne faut pas confondre la sélection des plus aptes à diriger avec celle des plus aptes à se faire sélectionner.
Bien sûr, il y a des contre-exemples, des dirigeants dont la formation rigoureuse a révélé un supplément d’âme et une finesse du jugement au service du bien commun. Mais à en juger par la défiance croissante envers les élites, force est de constater que le système satisfait de moins en moins la demande. Les crises récentes, sanitaires, énergétiques et sociales ont montré combien la technique et le verbe se révèlent impuissants quand manquent le discernement et le courage.
Depuis la Grèce antique, en passant par Montaigne, on sait qu’une tête bien faite vaut mieux qu’une tête bien pleine. Un adage plus que jamais pertinent en matière de leadership, d’autant que l’histoire regorge de figures dont la légitimité ne doit rien à des diplômes prestigieux. On pense à Churchill pour sa ténacité, à Steve Jobs pour sa vision iconoclaste ou à Antoine Riboud, pionnier du capitalisme social en France.
Si l’accumulation de savoirs et la capacité à les régurgiter de façon éloquente sont respectables en soi, elles deviennent problématiques lorsqu’elles dominent chez un haut responsable. Elles nourrissent alors facilement un sentiment de supériorité intellectuelle, propice à l’arrogance et aux dérives autoritaires.
Difficile, dans ces conditions, de remettre en cause un système qui a si bien servi ses propres ambitions. Difficile de scier la branche sur laquelle on est assis. Car cette intelligence scolairement remarquable ne dit pas grand-chose du caractère, de la constance intellectuelle et morale qu’exige le devoir de responsabilité d’un dirigeant.
Napoléon l’avait bien compris : le caractère conditionne le destin de l'intelligence. Une mécanique intellectuelle, aussi brillante soit-elle, reste séduisante par sa précision mais désarmée face aux enjeux et ambiguïtés du monde moderne. Car la reproduction des savoirs et l’entre-soi des élites sont d’un piètre secours lorsqu’il s’agit de décider avec discernement. À l’heure de vérité, les dépositaires de cette intelligence insigne révèlent leur impuissance. On peut alors dire d’eux qu’ils savent tout, mais c’est tout !
Eric Jean Garcia
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Eric-Jean-Garcia-Cette-elite-au-pouvoir-qui-sait-tout-mais-c-est-tout
Publié le mercredi 07 janvier 2026
Les propriétaires de Tesla dont les voitures ont été brulées ou taguées, ceux qui se sont fait traiter de fascistes parce qu’ils en possédaient une, ont sûrement maudit Elon Musk, son idylle éphémère avec Donald Trump et son bras levé qui ressemblait étrangement à un Hail Hitler. La marque Tesla en a subi cruellement les conséquences : en Europe, par exemple, les immatriculations ont chuté de 45% entre janvier 2024 et janvier 2025. La France détient sans doute l’un des records car la baisse des ventes y a été de 63%, à la même date.
Bien sûr, on ne peut attribuer ce recul uniquement aux positions politiques de Musk : les modèles de Tesla sont vieillissants, les marques électriques chinoises gagnent du terrain, et globalement, les achats de voitures électriques ont ralenti pendant cette période. Il reste que la corrélation a été si immédiate et spectaculaire que l’on peut se demander si elle a des précédents dans l’histoire. Et bien, il est déjà arrivé que l’attitude personnelle d’un dirigeant ait un impact négatif sur son entreprise, qu’elle affecte ses ventes, son image de marque ou sa valeur boursière (voire les trois à la fois).
L’exemple le plus récent et le plus approchant est celui de Travis Kalanick, qui a fondé Uber en 2009 et a été obligé d’en démissionner huit ans plus tard. Son style de management brutal, ses déclarations sexistes, la culture toxique qu’on l’a accusé de répandre et plusieurs scandales internes de harcèlement, ont provoqué aux Etats-Unis une campagne de boycott #DeleteUber. Laquelle a porté ses fruits car des millions d’utilisateurs ont supprimé l’application en 2017, et Kalanick a dû démissionner, poussé dehors par les investisseurs.
Papa John’s Pizza, une des premières marques de pizzas outre-Atlantique, est un autre cas d’école de « crise de réputation ». En 2017, son fondateur John Schnatter avait publiquement critiqué les joueurs de la ligue de football américain parce qu’ils s’étaient agenouillés pour protester contre les violences policières et que cela avait fait baisser les ventes de pizzas. L’année suivante, Schnatter avait utilisé le mot « nègre », dans une conférence téléphonique de formation, et l’information a fuité, provoquant un énorme backlash médiatique et la perte de confiance des clients. La mauvaise gestion de la crise - puisqu’au lieu de faire son mea culpa, il a tenté par tous les moyens de se justifier -, a associé durablement l’image de Papa John’s au racisme. La capitalisation boursière s’est effondrée et Schnatter a dû quitter toutes ses fonctions.
En Italie, le patron de Barilla, Guido Barilla, a connu les mêmes déboires : en 2013, il a critiqué les familles homoparentales, ce qui a entraîné des appels au boycott et abîmé son image en Italie. Dernier exemple, chez Dolce & Gabbana, des déclarations racistes et homophobes du dirigeant n’ont d’abord pas eu de sanction immédiate sur les ventes, mais un autre scandale – une publicité humoristique pouvant être interprétée comme raciste en Chine - a fait remonter à la surface ces propos anciens, et le tout a provoqué le désamour des influenceurs et des célébrités, un boycott massif, et la baisse des ventes.
Il ne suffit donc pas pour un dirigeant de gérer son entreprise de manière irréprochable : puisqu’il l’incarne, il doit être aussi, lui-même, irréprochable.
Publié le mardi 02 décembre 2025
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Christine-Kerdellant-Ces-dirigeants-capables-de-tuer-leur-propre-marque
Vous êtes-vous déjà demandé quel intérêt pouvions-nous avoir à serrer les mains de nos interlocuteurs en entreprise, une coutume en vérité typiquement française ?
Enfant, quand j’accompagnais mon père qui était chef d’entreprise, je le voyais serrer les mains des clients, des fournisseurs, des salariés, mais aussi du banquier, de concurrents et même parfois de personnes que je savais peu aimables avec lui. Par mimétisme, je tendais la main, et serrais la leur. Mon père me disait alors en aparté : « Dans les relations professionnelles, c’est essentiel d’établir un contact avec l’Autre, pour ensuite mieux communiquer avec lui ». Par expérience, j’avais retenu combien le contact physique était essentiel pour distinguer et séparer l’autre de soi, que ce soit certes dans notre vie quotidienne, mais aussi et surtout dans nos activités professionnelles.
Et pourtant, aujourd’hui, le contact physique n’est plus aussi évident, a fortiori après la longue période de crise sanitaire. Nous sommes nombreux dans nos structures, à éviter de serrer la main aux autres. Au mieux on fait des checks et des sourires, et des « Hello » à l’américaine, quand on n’est pas caché derrière des écrans d’ordinateur avec des mains virtuelles qui montent ou qui descendent au grès de nos prises de paroles.
Or, le contact de la main mène au tact du mot.
Pourquoi pouvons-nous affirmer cela ? Deux choses peuvent être avancées.
Premièrement, nos mains pensent avant même notre cerveau. Les philosophes tels que Aristote, Descartes, Heidegger, Merleau-Ponty ou encore Derrida, se sont d’ailleurs beaucoup intéressés à ce sujet. De leurs réflexions, on sait que la main entretient une proximité forte avec le langage. Et même si nos entreprises se caractérisent malheureusement de plus en plus par le « sans contact », rappelons-nous que la main permet une infinité d’expressions, de même niveau que celle de la parole.
Deuxièmement, le toucher des mains est un canal d’apprentissage précieux. En effet, par le toucher de la main, on peut transmettre du courage, du réconfort, de la puissance et de la douceur aussi. En outre, la main ressent si l’Autre est rassuré ou rassurant, fuyant ou engageant, ferme ou mou, actif ou passif.
Ce contact de la main peut ainsi nous conduire à choisir intuitivement des mots différents. De plus, quand il s’agit de personnes familières, et sous réserve que cela ne soit pas un geste machinal dénué de conscience, le contact de la main permet de discerner très rapidement, si la personne se porte bien, si elle est soucieuse voire malade. Cela fait écho à ce qu’explique la psychologue Charlotte Wolf qui décrit la main comme « un sismographe des réactions affectives ».
Même si le respect de l’intimité de l’Autre est de mise, cette connaissance sensorielle peut réellement nous aider dans nos relations en entreprise à choisir nos mots avec tact et avec le doigté nécessaire au bien-vivre ensemble.
Ainsi, la prochaine fois que vous rencontrez quelqu’un dans vos activités professionnelles, tendez-lui la main et n’hésitez pas à ouvrir pleinement vos récepteurs tactiles pour apprendre et communiquer avec lui avec et sans mot.
Publié le lundi 25 mars 2024
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Berangere-Szostak-Le-contact-de-la-main-renforce-le-tact-des-mots
Les génies du gouvernement américains avaient convié par erreur un journaliste du journal The Atlantic sur l'application Signal afin de suivre l'attaque américaine sur les Houthis.
Le plus effrayant dans l'échange rendu public, c'est le processus de décision américain. "Tu penses qu'il faut y aller ? Ouais, mais non car l'Europe ne sont que des bons à rien. Bon alors on y va ou pas ? Bon let's go. Badaboum. On est trop fort !"Emojis: poing, drapeau, Tesla.
L'épisode a dû rassurer Pékin et Moscou sur les capacités intellectuelles et géostratégiques des protégés de Trump. Donald, si tu lis cette revue (et je sais que tu la lis), garde les codes atomiques bien caché dans le rouge à lèvre de Mélania, sinon on est foutu !
De manière plus sérieuse, cet épisode ainsi que les négociations avec l'Ukraine montrent le décalage en la méticulosité et le sérieux géopolitiques des stratèges Russes et Chinois face au total amateurisme américain et européen. Si rien n'est fait pour trouver des stratèges et visionnaires expérimentés de haut niveau, les pays occidentaux vont voir le sol se dérober sous leurs pieds.
https://2000watts.org/index.php/energies-fossiles/peak-oil/1421-energies-economie-petrole-et-peak-oil-revue-mondiale-mars-2025.html
Antonio Gramsci, penseur marxiste du début du XX? siècle, mort dans les geoles de Mussolini en 1937, n’aurait jamais imaginé que ses idées pourraient servir aux managers et dirigeants d’entreprises. Et pourtant il est utile de trouver l’inspiration dans ses écrits de prison. Gramsci avait en effet compris comment conquérir les esprits avant d’exercer le pouvoir.
1. L’hégémonie : être le patron ne suffit pas
Pour Gramsci, la vraie domination ne se joue pas par la force, mais par la culture.
En entreprise, ce n’est pas le statut qui fait l’autorité, mais la capacité à imposer une vision que tout le monde adopte. Un bon manager ne dirige pas, il façonne les esprits pour que son leadership devienne… évident. C’est la mission de la culture d’entreprise.
2. Le sens commun : votre pire ennemi
Gramsci explique que le « sens commun » est un piège : ce que tout le monde pense n’est pas nécessairement vrai. Un bon manager sait remettre en question les idées reçues. Il n’y a pas de place pour des réponses du type « on a toujours fait comme ça », ou « c’est impossible ». C’est en brisant ces barrières invisibles que naissent les vraies révolutions, et particulièrement en entreprise.
3. Les intellectuels organiques : trouvez vos alliés
Gramsci distingue les intellectuels « traditionnels », souvent issus d’une formation académique, et les intellectuels « organiques », ceux qui baignent vraiment dans l’entreprise et savent mieux influencer leur milieu. En entreprise, ces « intellectuels organiques » sont les leaders informels. Ils n’ont peut-être pas toujours des titres intellectuels ronflants, mais ce sont eux qui forgent les croyances partagées. Ils propageront vos idées bien plus efficacement que de grands discours abstraits et désincarnés.
4. Le bloc historique : la stratégie avant l’action
Changer une organisation, c’est former une coalition d’intérêts convergents vers un but unique, au-delà des divergences. Aucune décision d’autorité venue d’en haut ne suffit à elle seule. Il faut des mots d’ordre unificateurs, dépasser les particularismes. Créer le mouvement, ce n’est pas imposer une idée, c’est l’ancrer dans une réalité partagée. Un changement ne fonctionne que s’il résonne avec les aspirations profondes des équipes. Il faut identifier les leviers d’adhésion, les attentes latentes et les insatisfactions communes et transformer en profondeur les règles du jeu.
5. La guerre de position : ne foncez pas tête baissée
Gramsci oppose la « guerre de mouvement », c’est-à-dire l’attaque frontale, à la « guerre de position » qui est un long travail d’influence. En management, l’erreur classique est de vouloir tout imposer d’un coup. Les vrais stratèges avancent lentement, infiltrent les esprits, et rendent le changement… irrésistible.
L’hégémonie ou rien
Antonio Gramsci l’avait compris : le vrai pouvoir, c’est l’hégémonie. En entreprise comme en politique, ce n’est pas celui qui commande qui dirige, mais celui qui impose son cadre de pensée. Le changement ne se décrète pas, il s’infiltre, il s’installe, il devient évident.
Si votre vision n’occupe pas les esprits… c’est qu’un autre l’a déjà fait à votre place.
Publié le jeudi 27 mars 2025
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Alexandre-Masure-Antonio-Gramsci-expert-en-management
Quels secrets cet homme du XVIIe siècle, ministre des finances de Louis XIV, peut-il nous livrer pour motiver les collaborateurs ?
«Quo non ascendet » (jusqu’où ne montera-t-il pas ?), la devise de la famille Fouquet n’aurait pas mieux été choisie, tant l’un de ses fils prodigue, Nicolas, témoigne d’une ascension fulgurante.
Issu de la grande bourgeoisie d’affaires, Nicolas Fouquet est remarqué par Richelieu pour la finesse et la rapidité de son intelligence, sa capacité à embrasser des problèmes complexes, sa souplesse de caractère et son goût du compromis, il devient conseiller au parlement de Metz à seize ans, maître des requêtes à vingt, procureur du roi à trente-cinq.
Durant les insurrections de la Fronde (1648-1653), Fouquet est fidèle au roi de France et à son premier ministre Mazarin. En récompense, il est nommé surintendant des Finances. Bénéficiant d’un réseau familial et professionnel conséquent, il parvient chaque jour à trouver les fonds nécessaires aux besoins de l’administration et de la guerre. Chaque emprunt négocié pour le compte du roi est garanti sur la fortune personnelle de Fouquet et lui laisse, comme c’était l’usage, une bonne part de bénéfice. Il consacre cette nouvelle fortune à la réalisation d’un projet magistral, le château de Vaux-le-Vicomte, pour lequel il va se révéler un manager talentueux. »
Vaux-le-Vicomte : un concentré des principes clés pour savoir tirer le meilleur d’une équipe
Fouquet cherche à capitaliser ses acquis pour son château – le « Palais des Arts » – base future du luxe à la française. Si le cap est clairement défini, il doit recruter et motiver des collaborateurs alliant expérience et ouverture d’esprit. En pilote de projet, Fouquet charge son intendant François Vatel de superviser l’action sur le terrain et de lui communiquer un véritable reporting. Il accorde ainsi une véritable autonomie à ses équipes tout en restant ferme sur les principes essentiels : respect du budget, importance de l’innovation, travail transversal… Le premier sollicité est Louis Le Vau. « Architecte du roi », c’est un expert confirmé ayant déjà édifié de nombreux hôtels particuliers parisiens.
Pour Fouquet, son expertise est un atout clé dans la réussite du projet. Il a une réelle expérience dans le pilotage de projets complexes, sait garder une vision globale, laisse les détails à ses collaborateurs et est inflexible sur le délai de livraison. Fouquet tient donc l’homme de la situation pour matérialiser ses hautes exigences dans un lieu fonctionnel, somptueux et inspirant. À Vaux-le-Vicomte, l’architecte n’hésite pas à solliciter ses collègues et à proposer des solutions alternatives notamment au niveau des matériaux. Il délègue à ses équipes (Gittard et Villedo) les détails de la construction mais conserve la vision d’ensemble et la cohérence du projet, notamment son chef-d’œuvre, la coupole ovale.
Charles Le Brun se voit confier la décoration exceptionnelle du château. Peintre, il a une expérience internationale, ayant passé trois années en Italie. Haut potentiel repéré par Fouquet, il conçoit pour Vaux une décoration impressionnante autour de la figure du dieu Soleil. Tous les décors, sujets allégoriques ou mythologiques, doivent assurer le rayonnement du maître des lieux. Entrepreneur avisé, il monte avec Fouquet une manufacture de tapisserie à Maincy, recrutant les meilleurs experts flamands, optimisant les process et assurant la transmission des techniques et savoirs via un rapport personnifié maître/apprenti.
André Le Nôtre est un homme de terrain, jardinier royal. Alors que sa charge est essentiellement occupée à l’entretien des espaces, Fouquet lui confie la mission de repenser totalement le rapport de l’homme à la nature. Pour ses jardins, il veut la création d’espaces se renouvelant sans cesse, surprenant maîtres, hôtes et visiteurs. La création des « jardins à la française » prend sa source à Vaux où Le Nôtre donne un nouveau sens de la perspective et de la symétrie dont la majorité des jardins européens s’inspirèrent par la suite. Les fontaines jouent dans ces espaces, donnant vie à l’ensemble.
Une performance individuelle, technique et humaine au profit du projet collectif
Fouquet est fébrile et dort à peine. Il a décidé d’exposer le 17 août 1661 à la Cour et au roi toutes les réalisations de ses collaborateurs lors d’une grande fête inaugurale à Vaux-le-Vicomte. Si les aspects organisationnels sont confiés à son bras droit Vatel, Fouquet est l’hôte, le manager de tant de talents.
À l’arrivée du cortège royal, toute l’équipe est présente sur le perron du château de Vaux-le-Vicomte. Fouquet assure la promotion de ses collaborateurs auprès de son supérieur hiérarchique. Il n’hésite pas à mettre en valeur les talents, les compétences et l’expertise des 3 L (Le Vau, Le Brun et Le Nôtre) en concevant avec beaucoup de modernité une mise en scène visant à les faire briller aux yeux de son chef, Louis XIV. Il veille ainsi à ce que ses principaux collaborateurs soient repérés comme des personnes à fort potentiel à l’issue de cet événement. Fait rarissime à cette époque où les courtisans tirent la couverture à eux, Fouquet permet une identification de l’expertise de chacun.
Louis XIV traverse le château par le vestibule et le salon, entièrement transparents. La visite débute par les jardins : parterres, statues, cascades, eaux jaillissantes… Le roi admire cet art nouveau du paysage. Deux cents jets d’eau, cinquante fontaines bordent le grand canal. Aucun bâtiment royal ne peut rivaliser en termes de luxe, d’arts et d’innovations avec Vaux-le-Vicomte, pas même le Palais-Royal, le Luxembourg, ou les châteaux de Saint-Cloud et de Fontainebleau. Après avoir goûté des mets exquis et abondants, la Cour assiste pour la première fois à une pièce, « Les Fâcheux de Molière ». Une innovation : une de plus ! C’est une comédie-ballet, genre qui fera fureur lors des spectacles et des fêtes de Versailles. Après cette représentation, succède un somptueux feu d’artifice. Le parc s’illumine de girandoles qui forment des chiffres et des fleurs de lys. Nobles et courtisans sont ravis, émerveillés par tant de nouveautés.
François Vatel, Louis Le Vau, Charles Le Brun et André Le Nôtre ont développé une coopération fructueuse et créé ensemble des innovations techniques, architecturales, paysagères et gastronomiques. Désireux de surpasser l’œuvre de son intendant, Louis XIV lancera en 1668 le chantier de Versailles en donnant les commandes à l’équipe managée à Vaux-le-Vicomte. Avec le roi soleil comme ambassadeur, le luxe français initié par Fouquet devient la norme dans toutes les cours d’Europe : une excellence et une image qui perdurent de nos jours.
People at Work
/https%3A%2F%2Fimg.20mn.fr%2FljHdDJu-SqOusqDr5Iqjeik%2F1444x920_nicolas-fouquet-27-janvier-1615-23-mars-1680-etait-le-surintendant-des-finances-en-france-illustrations)
On s’interroge sur la santé physique et mentale des deux candidats à la présidence des États-Unis. Ne faudrait-il pas le faire pour tous les dirigeants ?
« Quarante ans, c’est la vieillesse de la jeunesse, mais cinquante ans, c’est la jeunesse de la vieillesse » disait Victor Hugo à une époque où l’espérance de vie à la naissance était encore à peine au-dessus de 40 ans.
Deux candidats se disputent la présidence des États-Unis. L’un a 81 ans et l’autre 77. Qu’aurait dit de ces âges notre génie national, mort à 83 ans ? L’octogénaire est-il à la jeunesse du grand âge, ou à la vieillesse de la vieillesse ? Ou encore à l’âge, enfin, de la sagesse ?
Dans une société vieillissante ces questions de santé mentale et physique vont devenir de plus en plus centrales à tout débat public. On les rejettera le plus longtemps possible comme on vient de le faire à l’échelle européenne pour refuser un examen d’aptitude lié au permis de conduire.
Et il ne faudrait pas seulement s’interroger sur la question d’un hypothétique lien entre l’âge et la santé mentale. On peut être en difficulté mentale à tout âge ! Si la santé physique présente quelques problèmes évidents, comme des absences répétées ou un risque élevé de mort, la santé mentale en présente probablement bien plus. C’est d’autant plus inquiétant quand des personnalités fortes, habituées à convaincre, manipulatrices, dissimulatrices, voire harceleuses, se basant sur des intuitions périmées et au jugement altéré, ne sachant pas écouter, ne voyant plus la réalité, ayant plongé dans l’hubris, victimes de paranoïa plus ou moins perceptible, etc., sont à la tête de certaines organisations.
Ces déformations psychologiques sont d’autant plus dangereuses qu’elles se développent souvent de manière insidieuse, au fil du temps, quasiment invisible aux autres ou sur lesquelles les proches font un déni. Les risques sont grands pour l’entreprise et pour la société.
Prenons-nous assez de précautions en recrutant les dirigeants ? Les contrôlons-nous assez pendant leurs mandats ? La question se pose tout d’abord pour les membres des conseils d’administration mais aussi partout dans les chaines de commande.
Il faudrait un audit de la santé mentale des dirigeants comme il y a un audit des comptes. Il devrait aussi concerner le CA et le COMEX. Il devrait surveiller au minimum les risques d’hubris, du hors sol, de biais personnels et potentiellement délétères, de paranoïa et bien sûr d’aveuglement éthique.
Certes, cet audit serait plus complexe que la simple visite médicale, et pourrait être sujet à interprétations diverses, on le voit bien dans les tribunaux quand la santé mentale d’un accusé est discutée. Mais il ne serait pas impossible, nos savants ont tous les outils nécessaires.
Cet audit aurait aussi une autre valeur, paradoxale par rapport à ce propos : celle de voir jusqu’où une « différence » avec les standards pourrait être un avantage compétitif pour l’entreprise. Un grain de folie chez les artistes peut les aider à laisser leur art s’exprimer. Une différence chez un dirigeant peut être vue comme utile. Jusqu’où on pourrait-on, ou devrait-on, la tolérer, la pardonner, voire l’encourager ? Un ego surdimensionné peut agir pour le meilleur et pour le pire.
Comme toujours en art, et le management est un art, un arbitrage peut être nécessaire, à tout moment. Mais comprendre qu’il devrait y avoir un arbitrage serait déjà un pas en avant, notamment pour les conseils d’administration.
La santé mentale des dirigeants est plus souvent un risque qu’une opportunité, admettons-le. La mesurer, la contrôler ne serait pas plus aberrant que d’auditer les pratiques comptables et RSE de l’entreprise.
Dominique Turcq
Fondateur et dirigeant de l'Institut Boostzone
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Dominique-Turcq-Faut-il-verifier-la-sante-mentale-des-dirigeants-_3752642.html?utm_source=sendinblue&utm_campaign=&utm_medium=email
Finances, ressources humaines, stratégie… Les conseils de dirigeants au patron Macron pour un meilleur management
Il y en a de toutes sortes et pour tous les goûts. Des rabots longs, courts, étroits, à fer rond, obliques ou échancrés ; des rabots à moulures, à plates-bandes… Bruno Le Maire n'a pas jugé utile de communiquer les détails de son précieux outil de menuiserie, sorti prestement des coffres-forts de Bercy la semaine dernière. Mais qu'importe le modèle utilisé, le ministre de l'Économie et des Finances a dû faire le sale boulot. Prenant la France à témoin un dimanche au JT de 20 heures de TF1, il a révisé à la baisse la prévision de croissance du pays pour 2024 (de 1,4 % à 1 %), et annoncé, en conséquence, 10 milliards d'euros d'économies à réaliser fissa.
Trois jours plus tard, un décret détaillant les politiques publiques touchées par le rabot était publié. La logique du rabot – à laquelle est contraint le gouvernement du fait d'un grave défaut d'anticipation – consiste à couper, en cours d'année, dans les crédits des ministères, à geler des dotations. Elle est donc, par définition, très éloignée de celle des réformes structurelles. Étrange, cet activisme au beau milieu des vacances scolaires… Mais le gouvernement, après avoir signé des chèques tous azimuts depuis des années (le dernier s'élève à 400 millions d'euros pour les agriculteurs), est passé brusquement en mode panique.
Film d'horreur
Son cauchemar ? La dégradation de la note de la France par les agences Moody’s, Fitch et S & P qui renchérirait le coût de notre endettement public, alors qu’il est déjà astronomique. L’État devra rembourser cette année 54 milliards d’euros d’intérêts. Un vrai film d’horreur… Le verdict des deux premières agences tombera fin avril, celui de la troisième, fin mai, soit peu avant les élections européennes. « Les agences de notation appellent toujours les États un peu en avance pour les prévenir d'une future dégradation s'ils ne prennent pas telle ou telle mesure, renseigne l'économiste Marc Touati. Le gouvernement a voulu montrer qu'il prenait des mesures immédiatement. »
Bercy a donc ratiboisé dans la précipitation… même dans des budgets qui étaient présentés comme « prioritaires » quelques semaines auparavant. Exemples : Emmanuel Macron annonce en décembre dernier, chez Airbus à Toulouse, que dans la guerre du New Space « on va se battre au carré », mais rogne deux mois plus tard sur le budget du Centre national d'études spatiales. Le gouvernement se dit obsédé par l'attractivité économique du pays, mais sabre dans les dépenses de Business France, agence chargée de sa promotion. Idem pour le chantier de la rénovation énergétique, érigé en grande cause nationale, qui voit son enveloppe diminuée de 1 milliard d'euros.
Péché originel
Cette gestion erratique des politiques publiques, ces finances dégradées, ces coups de barre violents et incessants laissent cois les milieux patronaux. Guillaume Poitrinal, fondateur de Woodeum et ex-PDG d'Unibail- Rodamco : « Si l'État était une entreprise, il y a bien longtemps qu'il aurait fait faillite. Aucune société ne pourrait survivre avec un tel surendettement. » Jean Peyrelevade, ancien patron du Crédit lyonnais : « Dans le privé, la priorité, c'est l'action. On investit, on gère les effectifs… Dans l'État macronien, on communique à tout-va, on fait des promesses et on considère qu'elles suffisent. » Jean-Marc Patouillaud, cofondateur du fonds d'investissement Partech : « Il faut arrêter de courir dans tous les sens et se fixer des priorités. » Olivier Duha, entrepreneur et fondateur de Webhelp : « L'État pourrait tout à fait s'inspirer des bonnes pratiques du monde des entreprises. » Ah bon ? Chiche !
Tout PDG qui se respecte se dote, au moment de sa prise de fonctions, d'un rutilant plan stratégique, qui trace en lettres d'or sa vision du futur appuyée par des objectifs financiers chiffrés. Ces feuilles de route, pompeusement baptisées par les services de communication maison (« Renaulution » pour le constructeur au losange, « Unlock the Future » pour Axa, « Grow and Impact » pour Saint-Gobain, etc.), dictent au dirigeant et à tous les salariés un cap et des priorités pour les années à venir. Quid du côté de l'État ? « En dépit de l'existence de tas d'organes consultatifs, le président sous la Ve République pilote un peu à vue, constate Guillaume Poitrinal. Il réagit à l'actualité plus qu'il ne planifie à long terme. » Pour les patrons, c'est LE péché originel. « Gouverner, c'est prévoir », a écrit Émile de Girardin, célèbre patron de presse (1801-1881). La suite de la citation est moins connue, mais tout aussi essentielle : « Ne rien prévoir, ce n'est pas gouverner. C'est courir à sa perte. » Olivier Duha acquiesce, deux siècles plus tard : « Une entreprise n'attend pas qu'une crise survienne pour se transformer. Elle meurt si elle fait du surplace. La crise des Gilets jaunes, les pandémies, la hausse du prix de l'énergie… l'État est toujours en mode réactif. Il est comme un poulet sans tête qui saute de crise en crise et tente d'éteindre les incendies avec de l'argent public. »
Soyons honnête, Macron a malgré tout investi dans l'avenir. Il a notamment lancé en 2021 un « plan d'investissement de 52 milliards d'euros pour la France de demain ». Le but de France 2030 : relever dix « grands défis » technologiques avant la fin de la décennie et accélérer dans six secteurs stratégiques pour se doter de champions industriels. Pour suivre l'avancée du programme, l'État a mis en place un Comité de surveillance des investissements d'avenir (composé de personnalités qualifiées comme Patrice Caine, le PDG de Thales) qui a publié un rapport en juillet 2023. Dix défis et six secteurs. Surtout pas plus, recommande le rapport. Quand un entrepreneur parie sur une technologie, il fait un choix et s'y tient. Las, l'État, lui, est toujours tenté de saupoudrer les millions pour ne fâcher personne… Faisant fi de cet appel à la raison, le président a annoncé fièrement, début décembre 2023, l'ouverture de… sept nouveaux chantiers dans le cadre de France 2030, comme la fusion nucléaire, les aimants supraconducteurs, l'hydrogène blanc, le captage de carbone.
« Exécution »
Tous les entrepreneurs s'accordent là-dessus : avoir une vision est indispensable, mais le plus ardu reste de la mettre en œuvre. Dans le jargon, on appelle cela l'« exécution ». Exemple : lors d'une conférence sur la réindustrialisation organisée à l'Élysée, en mai 2023, Macron lance une idée simple mais révolutionnaire, celle d'un étiquetage carbone de tous les produits. Le coût total en CO2 d'un produit est mesuré et inscrit sur son étiquette. Eh bien, dix mois après, on discute toujours d'un « Éco-score » très complexe, sur lequel tout le monde s'arrache les cheveux… Second exemple : Dunkerque a été choisie pour accueillir de larges investissements français et étrangers, notamment pour fabriquer des batteries électriques, un « axe clé » de France 2030. Mais la ville manque de tout : infrastructures, logements, écoles. Et l'État ne semble pas avoir pris la mesure du problème.
Autre écueil. « Pour gouverner un ensemble quel qu'il soit, entreprise ou État, il faut une équipe fiable et stable, en laquelle vous avez suffisamment confiance pour lui déléguer une partie de votre plan d'action », dit Peyrelevade. L'État pèche souvent par ce que l'on appelle la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : une méthode pour adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises. « Ça ne peut pas fonctionner quand la totalité de l'équipe change tous les deux ans, constate le DRH d'une multinationale. A-t-on déjà vu dans un groupe l'intégralité du comité exécutif sauter du jour au lendemain, ainsi que l'échelon hiérarchique du dessous ? »
Bonne chance !
Des sociétés performantes comme L'Oréal, Air Liquide ou Dassault ont des équipes de direction qui travaillent dans la durée, accumulant à chaque choc un surcroît d'expérience. L'État, lui, ne permet pas à ses dirigeants de s'installer. Prenons le ministère du Travail. Jusqu'au remaniement de janvier, le sujet occupait deux ministres, Olivier Dussopt, ministre du Travail, et Carole Grandjean, ministre déléguée à la Formation professionnelle. Ils n'ont pas été reconduits par le Premier ministre, Gabriel Attal, les directeurs de cabinet et les conseillers techniques ont décampé, ainsi que le délégué général à l'Emploi et à la Formation professionnelle. Qui aura la compétence pour s'atteler à la réforme des lycées professionnels en cours ? On souhaite bonne chance à Catherine Vautrin, nouvelle ministre, une non-spécialiste des thématiques du travail, qui gère aussi le portefeuille de la santé… Bonne chance à ses interlocuteurs aussi…
Les entreprises ont l'obsession de la course aux talents : attirer les meilleurs et les fidéliser. Pas l'État, qui est un piètre employeur et ne sait plus susciter les vocations. Les concours de la fonction publique, notamment dans l'Éducation nationale, n'attirent pas assez de candidats. Et bon nombre de hauts fonctionnaires foncent dans le privé. Le problème est financier, mais pas seulement, il est aussi managérial et organisationnel. « Macron a un mal fou à recruter des ministres issus de la société civile, soupire un dirigeant, parce que tout le monde a peur de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP). Il ne peut pas leur garantir de les garder plus de six mois et, le jour où tu quittes ton poste, on t'interdit de bosser dans plein de métiers. »
Superman
Enfin, il y a un sujet Macron, le big boss. « Dans notre pays, le président a du mal à déléguer car les Français attendent de lui qu'il résolve tous leurs problèmes. Pour chaque sujet, ils attendent que Superman arrive », décrypte Poitrinal. Dans l'entreprise, un tel niveau de concentration des décisions autour d'un seul homme est dangereux. D'ailleurs, dans les organisations où les patrons se comportent en autocrates, l'histoire se termine mal… On pense à Carlos Ghosn et à sa gestion quasi solitaire de l'empire Renault-Nissan. Ou à Jean-Charles Naouri, l'ancien premier de la classe du patronat qui a fini par couler le distributeur Casino. Le risque, surtout, c'est que le président n'écoute plus personne. « Or un patron qui n'est pas attentif aux remontées de terrain est sûr de se planter », conclut un chef d'entreprise §
Depuis 2017, la France a connu :
7
gouvernements
114
ministres et secrétaires d'État nommés.
/https%3A%2F%2Fstatic.lpnt.fr%2Fimages%2F2024%2F02%2F28%2F26110721lpw-26110716-mega-une-jpg_10145799.jpg)
/https%3A%2F%2Fcap.img.pmdstatic.net%2Ffit%2Fhttp.3A.2F.2Fprd2-bone-image.2Es3-website-eu-west-1.2Eamazonaws.2Ecom.2Fcap.2F2018.2F04.2F20.2Fa8e3bec9-e273-4621-abdd-89eba9064768.2Ejpeg%2F1200x630%2Fbackground-color%2Fffffff%2Fquality%2F70%2Fcr%2FwqkgIMKpRGUgQWdvc3RpbmkvTGVlbWFnZS4gLyBDQVBJVEFM%2Fhenri-iv-un-modele-de-management-1285618.jpg)
Henri IV, un modèle de management
https://www.capital.fr/votre-carriere/henri-iv-un-modele-de-management-1285618
Henri IV, un modèle de management...Premier souverain de la dynastie des Bourbons, Henri IV accède au trône en pleines guerres de Religion. Diplomate, il réussit à rétablir la paix dans un royaume déchiré....
/https%3A%2F%2Fcdn-s-www.lejsl.com%2Fimages%2F01846A79-90CB-46CB-A95C-ABBFC9D7C348%2FFB1200%2Fphoto-1539653909.jpg)
Jade Lagardère condamnée pour avoir frauduleusement obtenu son permis de conduire L'épouse de l'industriel Arnaud Lagardère était suspectée d’avoir payé 15 000 euros pour décrocher son permis de conduire français en envoyant une autre personne à sa place lors d’un examen en 2015.
L'influence excessive du premier qui a parlé ...comment fait-on pour mobiliser l’intelligence collective de son équipe ? Pour la plupart d’entre nous, la réponse semble évidente : on se met autour d’une table, et on discute. Et souvent, on parvient, tant bien que mal, à un consensus.
Connaissez-vous la règle des 5C ? Peut-être pas, mais je suis certaine que vous la pratiquez souvent ! Ou en tous les cas, vous aimeriez la mettre en vigueur plus fréquemment ! Que sont les 5 C ? « C’est Crétin mais C’est Comme Ça ! », dans sa variante policée...
Entrepreneur, de père en fils... adoptif....Vous avez peut-être déjà entendu ce fameux proverbe à propos des entreprises familiales : « la première génération construit, la deuxième génération consolide, et la troisième génération dilapide ». On appelle quelquefois ce phénomène « l’effet Buddenbrooks »...
si vous voulez vraiment qu’une fonction devienne stratégique au sein de votre organisation, commencez par la créer, puis, dans un deuxième temps, supprimez-là !............................................................................................................................................
Bridgestone ne ferme pas son usine de Béthune à cause du Covid-19 mais de l’incompétence de ses dirigeants . . .La fermeture était inéluctable..Le comble, c’est que personne n’a voulu prévenir les salariés...
Clans et chefs de clans..pour que rien ne change..conduire le changement … un grand projet qui anime bien des dirigeants. Ils s’y collent avec plus ou moins de succès, étant bien souvent obligés de constater que, le temps passant, les habitudes sont revenues, les anciennes routines sont appliquées..
Ce manque de gratitude et de reconnaissance dans les entreprises....faites-vous partie des salariés qui souffrent d’un déficit de reconnaissance au travail ? Il y a un risque sur deux que ce soit le cas puisque c’est le chiffre que donnent les enquêtes menées sur le thème de la Qualité de vie au Travail.
/https%3A%2F%2Fcap.img.pmdstatic.net%2Ffit%2Fhttp.3A.2F.2Fprd2-bone-image.2Es3-website-eu-west-1.2Eamazonaws.2Ecom.2Fcap.2F2020.2F04.2F01.2F7ad4598b-67b8-4f98-8c0b-d945c759f381.2Ejpeg%2F1200x630%2Fbackground-color%2Fffffff%2Fquality%2F70%2Fcr%2FwqkgU3RlcGhhbmUgQ2FyZGluYWxlIC0gQ29yYmlzIC8gR2V0dHkgSW1hZ2VzIC8gQ0FQSVRBTA%3D%3D%2Fletonnante-tactique-du-fonds-amber-pour-ejecter-arnaud-lagardere-de-son-groupe-1366406.jpg%23width%3D1200%26height%3D630)
Le ministre de l'Économie a appelé les entreprises à ne pas verser de dividendes à leurs actionnaires cette année. Le fonds activiste Amber a profité de cette annonce pour mettre la pression sur le groupe Lagardère...