management et stratégie
Les génies du gouvernement américains avaient convié par erreur un journaliste du journal The Atlantic sur l'application Signal afin de suivre l'attaque américaine sur les Houthis.
Le plus effrayant dans l'échange rendu public, c'est le processus de décision américain. "Tu penses qu'il faut y aller ? Ouais, mais non car l'Europe ne sont que des bons à rien. Bon alors on y va ou pas ? Bon let's go. Badaboum. On est trop fort !"Emojis: poing, drapeau, Tesla.
L'épisode a dû rassurer Pékin et Moscou sur les capacités intellectuelles et géostratégiques des protégés de Trump. Donald, si tu lis cette revue (et je sais que tu la lis), garde les codes atomiques bien caché dans le rouge à lèvre de Mélania, sinon on est foutu !
De manière plus sérieuse, cet épisode ainsi que les négociations avec l'Ukraine montrent le décalage en la méticulosité et le sérieux géopolitiques des stratèges Russes et Chinois face au total amateurisme américain et européen. Si rien n'est fait pour trouver des stratèges et visionnaires expérimentés de haut niveau, les pays occidentaux vont voir le sol se dérober sous leurs pieds.
https://2000watts.org/index.php/energies-fossiles/peak-oil/1421-energies-economie-petrole-et-peak-oil-revue-mondiale-mars-2025.html
Antonio Gramsci, penseur marxiste du début du XX? siècle, mort dans les geoles de Mussolini en 1937, n’aurait jamais imaginé que ses idées pourraient servir aux managers et dirigeants d’entreprises. Et pourtant il est utile de trouver l’inspiration dans ses écrits de prison. Gramsci avait en effet compris comment conquérir les esprits avant d’exercer le pouvoir.
1. L’hégémonie : être le patron ne suffit pas
Pour Gramsci, la vraie domination ne se joue pas par la force, mais par la culture.
En entreprise, ce n’est pas le statut qui fait l’autorité, mais la capacité à imposer une vision que tout le monde adopte. Un bon manager ne dirige pas, il façonne les esprits pour que son leadership devienne… évident. C’est la mission de la culture d’entreprise.
2. Le sens commun : votre pire ennemi
Gramsci explique que le « sens commun » est un piège : ce que tout le monde pense n’est pas nécessairement vrai. Un bon manager sait remettre en question les idées reçues. Il n’y a pas de place pour des réponses du type « on a toujours fait comme ça », ou « c’est impossible ». C’est en brisant ces barrières invisibles que naissent les vraies révolutions, et particulièrement en entreprise.
3. Les intellectuels organiques : trouvez vos alliés
Gramsci distingue les intellectuels « traditionnels », souvent issus d’une formation académique, et les intellectuels « organiques », ceux qui baignent vraiment dans l’entreprise et savent mieux influencer leur milieu. En entreprise, ces « intellectuels organiques » sont les leaders informels. Ils n’ont peut-être pas toujours des titres intellectuels ronflants, mais ce sont eux qui forgent les croyances partagées. Ils propageront vos idées bien plus efficacement que de grands discours abstraits et désincarnés.
4. Le bloc historique : la stratégie avant l’action
Changer une organisation, c’est former une coalition d’intérêts convergents vers un but unique, au-delà des divergences. Aucune décision d’autorité venue d’en haut ne suffit à elle seule. Il faut des mots d’ordre unificateurs, dépasser les particularismes. Créer le mouvement, ce n’est pas imposer une idée, c’est l’ancrer dans une réalité partagée. Un changement ne fonctionne que s’il résonne avec les aspirations profondes des équipes. Il faut identifier les leviers d’adhésion, les attentes latentes et les insatisfactions communes et transformer en profondeur les règles du jeu.
5. La guerre de position : ne foncez pas tête baissée
Gramsci oppose la « guerre de mouvement », c’est-à-dire l’attaque frontale, à la « guerre de position » qui est un long travail d’influence. En management, l’erreur classique est de vouloir tout imposer d’un coup. Les vrais stratèges avancent lentement, infiltrent les esprits, et rendent le changement… irrésistible.
L’hégémonie ou rien
Antonio Gramsci l’avait compris : le vrai pouvoir, c’est l’hégémonie. En entreprise comme en politique, ce n’est pas celui qui commande qui dirige, mais celui qui impose son cadre de pensée. Le changement ne se décrète pas, il s’infiltre, il s’installe, il devient évident.
Si votre vision n’occupe pas les esprits… c’est qu’un autre l’a déjà fait à votre place.
Publié le jeudi 27 mars 2025
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Alexandre-Masure-Antonio-Gramsci-expert-en-management
Quels secrets cet homme du XVIIe siècle, ministre des finances de Louis XIV, peut-il nous livrer pour motiver les collaborateurs ?
«Quo non ascendet » (jusqu’où ne montera-t-il pas ?), la devise de la famille Fouquet n’aurait pas mieux été choisie, tant l’un de ses fils prodigue, Nicolas, témoigne d’une ascension fulgurante.
Issu de la grande bourgeoisie d’affaires, Nicolas Fouquet est remarqué par Richelieu pour la finesse et la rapidité de son intelligence, sa capacité à embrasser des problèmes complexes, sa souplesse de caractère et son goût du compromis, il devient conseiller au parlement de Metz à seize ans, maître des requêtes à vingt, procureur du roi à trente-cinq.
Durant les insurrections de la Fronde (1648-1653), Fouquet est fidèle au roi de France et à son premier ministre Mazarin. En récompense, il est nommé surintendant des Finances. Bénéficiant d’un réseau familial et professionnel conséquent, il parvient chaque jour à trouver les fonds nécessaires aux besoins de l’administration et de la guerre. Chaque emprunt négocié pour le compte du roi est garanti sur la fortune personnelle de Fouquet et lui laisse, comme c’était l’usage, une bonne part de bénéfice. Il consacre cette nouvelle fortune à la réalisation d’un projet magistral, le château de Vaux-le-Vicomte, pour lequel il va se révéler un manager talentueux. »
Vaux-le-Vicomte : un concentré des principes clés pour savoir tirer le meilleur d’une équipe
Fouquet cherche à capitaliser ses acquis pour son château – le « Palais des Arts » – base future du luxe à la française. Si le cap est clairement défini, il doit recruter et motiver des collaborateurs alliant expérience et ouverture d’esprit. En pilote de projet, Fouquet charge son intendant François Vatel de superviser l’action sur le terrain et de lui communiquer un véritable reporting. Il accorde ainsi une véritable autonomie à ses équipes tout en restant ferme sur les principes essentiels : respect du budget, importance de l’innovation, travail transversal… Le premier sollicité est Louis Le Vau. « Architecte du roi », c’est un expert confirmé ayant déjà édifié de nombreux hôtels particuliers parisiens.
Pour Fouquet, son expertise est un atout clé dans la réussite du projet. Il a une réelle expérience dans le pilotage de projets complexes, sait garder une vision globale, laisse les détails à ses collaborateurs et est inflexible sur le délai de livraison. Fouquet tient donc l’homme de la situation pour matérialiser ses hautes exigences dans un lieu fonctionnel, somptueux et inspirant. À Vaux-le-Vicomte, l’architecte n’hésite pas à solliciter ses collègues et à proposer des solutions alternatives notamment au niveau des matériaux. Il délègue à ses équipes (Gittard et Villedo) les détails de la construction mais conserve la vision d’ensemble et la cohérence du projet, notamment son chef-d’œuvre, la coupole ovale.
Charles Le Brun se voit confier la décoration exceptionnelle du château. Peintre, il a une expérience internationale, ayant passé trois années en Italie. Haut potentiel repéré par Fouquet, il conçoit pour Vaux une décoration impressionnante autour de la figure du dieu Soleil. Tous les décors, sujets allégoriques ou mythologiques, doivent assurer le rayonnement du maître des lieux. Entrepreneur avisé, il monte avec Fouquet une manufacture de tapisserie à Maincy, recrutant les meilleurs experts flamands, optimisant les process et assurant la transmission des techniques et savoirs via un rapport personnifié maître/apprenti.
André Le Nôtre est un homme de terrain, jardinier royal. Alors que sa charge est essentiellement occupée à l’entretien des espaces, Fouquet lui confie la mission de repenser totalement le rapport de l’homme à la nature. Pour ses jardins, il veut la création d’espaces se renouvelant sans cesse, surprenant maîtres, hôtes et visiteurs. La création des « jardins à la française » prend sa source à Vaux où Le Nôtre donne un nouveau sens de la perspective et de la symétrie dont la majorité des jardins européens s’inspirèrent par la suite. Les fontaines jouent dans ces espaces, donnant vie à l’ensemble.
Une performance individuelle, technique et humaine au profit du projet collectif
Fouquet est fébrile et dort à peine. Il a décidé d’exposer le 17 août 1661 à la Cour et au roi toutes les réalisations de ses collaborateurs lors d’une grande fête inaugurale à Vaux-le-Vicomte. Si les aspects organisationnels sont confiés à son bras droit Vatel, Fouquet est l’hôte, le manager de tant de talents.
À l’arrivée du cortège royal, toute l’équipe est présente sur le perron du château de Vaux-le-Vicomte. Fouquet assure la promotion de ses collaborateurs auprès de son supérieur hiérarchique. Il n’hésite pas à mettre en valeur les talents, les compétences et l’expertise des 3 L (Le Vau, Le Brun et Le Nôtre) en concevant avec beaucoup de modernité une mise en scène visant à les faire briller aux yeux de son chef, Louis XIV. Il veille ainsi à ce que ses principaux collaborateurs soient repérés comme des personnes à fort potentiel à l’issue de cet événement. Fait rarissime à cette époque où les courtisans tirent la couverture à eux, Fouquet permet une identification de l’expertise de chacun.
Louis XIV traverse le château par le vestibule et le salon, entièrement transparents. La visite débute par les jardins : parterres, statues, cascades, eaux jaillissantes… Le roi admire cet art nouveau du paysage. Deux cents jets d’eau, cinquante fontaines bordent le grand canal. Aucun bâtiment royal ne peut rivaliser en termes de luxe, d’arts et d’innovations avec Vaux-le-Vicomte, pas même le Palais-Royal, le Luxembourg, ou les châteaux de Saint-Cloud et de Fontainebleau. Après avoir goûté des mets exquis et abondants, la Cour assiste pour la première fois à une pièce, « Les Fâcheux de Molière ». Une innovation : une de plus ! C’est une comédie-ballet, genre qui fera fureur lors des spectacles et des fêtes de Versailles. Après cette représentation, succède un somptueux feu d’artifice. Le parc s’illumine de girandoles qui forment des chiffres et des fleurs de lys. Nobles et courtisans sont ravis, émerveillés par tant de nouveautés.
François Vatel, Louis Le Vau, Charles Le Brun et André Le Nôtre ont développé une coopération fructueuse et créé ensemble des innovations techniques, architecturales, paysagères et gastronomiques. Désireux de surpasser l’œuvre de son intendant, Louis XIV lancera en 1668 le chantier de Versailles en donnant les commandes à l’équipe managée à Vaux-le-Vicomte. Avec le roi soleil comme ambassadeur, le luxe français initié par Fouquet devient la norme dans toutes les cours d’Europe : une excellence et une image qui perdurent de nos jours.
People at Work
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On s’interroge sur la santé physique et mentale des deux candidats à la présidence des États-Unis. Ne faudrait-il pas le faire pour tous les dirigeants ?
« Quarante ans, c’est la vieillesse de la jeunesse, mais cinquante ans, c’est la jeunesse de la vieillesse » disait Victor Hugo à une époque où l’espérance de vie à la naissance était encore à peine au-dessus de 40 ans.
Deux candidats se disputent la présidence des États-Unis. L’un a 81 ans et l’autre 77. Qu’aurait dit de ces âges notre génie national, mort à 83 ans ? L’octogénaire est-il à la jeunesse du grand âge, ou à la vieillesse de la vieillesse ? Ou encore à l’âge, enfin, de la sagesse ?
Dans une société vieillissante ces questions de santé mentale et physique vont devenir de plus en plus centrales à tout débat public. On les rejettera le plus longtemps possible comme on vient de le faire à l’échelle européenne pour refuser un examen d’aptitude lié au permis de conduire.
Et il ne faudrait pas seulement s’interroger sur la question d’un hypothétique lien entre l’âge et la santé mentale. On peut être en difficulté mentale à tout âge ! Si la santé physique présente quelques problèmes évidents, comme des absences répétées ou un risque élevé de mort, la santé mentale en présente probablement bien plus. C’est d’autant plus inquiétant quand des personnalités fortes, habituées à convaincre, manipulatrices, dissimulatrices, voire harceleuses, se basant sur des intuitions périmées et au jugement altéré, ne sachant pas écouter, ne voyant plus la réalité, ayant plongé dans l’hubris, victimes de paranoïa plus ou moins perceptible, etc., sont à la tête de certaines organisations.
Ces déformations psychologiques sont d’autant plus dangereuses qu’elles se développent souvent de manière insidieuse, au fil du temps, quasiment invisible aux autres ou sur lesquelles les proches font un déni. Les risques sont grands pour l’entreprise et pour la société.
Prenons-nous assez de précautions en recrutant les dirigeants ? Les contrôlons-nous assez pendant leurs mandats ? La question se pose tout d’abord pour les membres des conseils d’administration mais aussi partout dans les chaines de commande.
Il faudrait un audit de la santé mentale des dirigeants comme il y a un audit des comptes. Il devrait aussi concerner le CA et le COMEX. Il devrait surveiller au minimum les risques d’hubris, du hors sol, de biais personnels et potentiellement délétères, de paranoïa et bien sûr d’aveuglement éthique.
Certes, cet audit serait plus complexe que la simple visite médicale, et pourrait être sujet à interprétations diverses, on le voit bien dans les tribunaux quand la santé mentale d’un accusé est discutée. Mais il ne serait pas impossible, nos savants ont tous les outils nécessaires.
Cet audit aurait aussi une autre valeur, paradoxale par rapport à ce propos : celle de voir jusqu’où une « différence » avec les standards pourrait être un avantage compétitif pour l’entreprise. Un grain de folie chez les artistes peut les aider à laisser leur art s’exprimer. Une différence chez un dirigeant peut être vue comme utile. Jusqu’où on pourrait-on, ou devrait-on, la tolérer, la pardonner, voire l’encourager ? Un ego surdimensionné peut agir pour le meilleur et pour le pire.
Comme toujours en art, et le management est un art, un arbitrage peut être nécessaire, à tout moment. Mais comprendre qu’il devrait y avoir un arbitrage serait déjà un pas en avant, notamment pour les conseils d’administration.
La santé mentale des dirigeants est plus souvent un risque qu’une opportunité, admettons-le. La mesurer, la contrôler ne serait pas plus aberrant que d’auditer les pratiques comptables et RSE de l’entreprise.
Dominique Turcq
Fondateur et dirigeant de l'Institut Boostzone
https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Dominique-Turcq-Faut-il-verifier-la-sante-mentale-des-dirigeants-_3752642.html?utm_source=sendinblue&utm_campaign=&utm_medium=email
Finances, ressources humaines, stratégie… Les conseils de dirigeants au patron Macron pour un meilleur management
Il y en a de toutes sortes et pour tous les goûts. Des rabots longs, courts, étroits, à fer rond, obliques ou échancrés ; des rabots à moulures, à plates-bandes… Bruno Le Maire n'a pas jugé utile de communiquer les détails de son précieux outil de menuiserie, sorti prestement des coffres-forts de Bercy la semaine dernière. Mais qu'importe le modèle utilisé, le ministre de l'Économie et des Finances a dû faire le sale boulot. Prenant la France à témoin un dimanche au JT de 20 heures de TF1, il a révisé à la baisse la prévision de croissance du pays pour 2024 (de 1,4 % à 1 %), et annoncé, en conséquence, 10 milliards d'euros d'économies à réaliser fissa.
Trois jours plus tard, un décret détaillant les politiques publiques touchées par le rabot était publié. La logique du rabot – à laquelle est contraint le gouvernement du fait d'un grave défaut d'anticipation – consiste à couper, en cours d'année, dans les crédits des ministères, à geler des dotations. Elle est donc, par définition, très éloignée de celle des réformes structurelles. Étrange, cet activisme au beau milieu des vacances scolaires… Mais le gouvernement, après avoir signé des chèques tous azimuts depuis des années (le dernier s'élève à 400 millions d'euros pour les agriculteurs), est passé brusquement en mode panique.
Film d'horreur
Son cauchemar ? La dégradation de la note de la France par les agences Moody’s, Fitch et S & P qui renchérirait le coût de notre endettement public, alors qu’il est déjà astronomique. L’État devra rembourser cette année 54 milliards d’euros d’intérêts. Un vrai film d’horreur… Le verdict des deux premières agences tombera fin avril, celui de la troisième, fin mai, soit peu avant les élections européennes. « Les agences de notation appellent toujours les États un peu en avance pour les prévenir d'une future dégradation s'ils ne prennent pas telle ou telle mesure, renseigne l'économiste Marc Touati. Le gouvernement a voulu montrer qu'il prenait des mesures immédiatement. »
Bercy a donc ratiboisé dans la précipitation… même dans des budgets qui étaient présentés comme « prioritaires » quelques semaines auparavant. Exemples : Emmanuel Macron annonce en décembre dernier, chez Airbus à Toulouse, que dans la guerre du New Space « on va se battre au carré », mais rogne deux mois plus tard sur le budget du Centre national d'études spatiales. Le gouvernement se dit obsédé par l'attractivité économique du pays, mais sabre dans les dépenses de Business France, agence chargée de sa promotion. Idem pour le chantier de la rénovation énergétique, érigé en grande cause nationale, qui voit son enveloppe diminuée de 1 milliard d'euros.
Péché originel
Cette gestion erratique des politiques publiques, ces finances dégradées, ces coups de barre violents et incessants laissent cois les milieux patronaux. Guillaume Poitrinal, fondateur de Woodeum et ex-PDG d'Unibail- Rodamco : « Si l'État était une entreprise, il y a bien longtemps qu'il aurait fait faillite. Aucune société ne pourrait survivre avec un tel surendettement. » Jean Peyrelevade, ancien patron du Crédit lyonnais : « Dans le privé, la priorité, c'est l'action. On investit, on gère les effectifs… Dans l'État macronien, on communique à tout-va, on fait des promesses et on considère qu'elles suffisent. » Jean-Marc Patouillaud, cofondateur du fonds d'investissement Partech : « Il faut arrêter de courir dans tous les sens et se fixer des priorités. » Olivier Duha, entrepreneur et fondateur de Webhelp : « L'État pourrait tout à fait s'inspirer des bonnes pratiques du monde des entreprises. » Ah bon ? Chiche !
Tout PDG qui se respecte se dote, au moment de sa prise de fonctions, d'un rutilant plan stratégique, qui trace en lettres d'or sa vision du futur appuyée par des objectifs financiers chiffrés. Ces feuilles de route, pompeusement baptisées par les services de communication maison (« Renaulution » pour le constructeur au losange, « Unlock the Future » pour Axa, « Grow and Impact » pour Saint-Gobain, etc.), dictent au dirigeant et à tous les salariés un cap et des priorités pour les années à venir. Quid du côté de l'État ? « En dépit de l'existence de tas d'organes consultatifs, le président sous la Ve République pilote un peu à vue, constate Guillaume Poitrinal. Il réagit à l'actualité plus qu'il ne planifie à long terme. » Pour les patrons, c'est LE péché originel. « Gouverner, c'est prévoir », a écrit Émile de Girardin, célèbre patron de presse (1801-1881). La suite de la citation est moins connue, mais tout aussi essentielle : « Ne rien prévoir, ce n'est pas gouverner. C'est courir à sa perte. » Olivier Duha acquiesce, deux siècles plus tard : « Une entreprise n'attend pas qu'une crise survienne pour se transformer. Elle meurt si elle fait du surplace. La crise des Gilets jaunes, les pandémies, la hausse du prix de l'énergie… l'État est toujours en mode réactif. Il est comme un poulet sans tête qui saute de crise en crise et tente d'éteindre les incendies avec de l'argent public. »
Soyons honnête, Macron a malgré tout investi dans l'avenir. Il a notamment lancé en 2021 un « plan d'investissement de 52 milliards d'euros pour la France de demain ». Le but de France 2030 : relever dix « grands défis » technologiques avant la fin de la décennie et accélérer dans six secteurs stratégiques pour se doter de champions industriels. Pour suivre l'avancée du programme, l'État a mis en place un Comité de surveillance des investissements d'avenir (composé de personnalités qualifiées comme Patrice Caine, le PDG de Thales) qui a publié un rapport en juillet 2023. Dix défis et six secteurs. Surtout pas plus, recommande le rapport. Quand un entrepreneur parie sur une technologie, il fait un choix et s'y tient. Las, l'État, lui, est toujours tenté de saupoudrer les millions pour ne fâcher personne… Faisant fi de cet appel à la raison, le président a annoncé fièrement, début décembre 2023, l'ouverture de… sept nouveaux chantiers dans le cadre de France 2030, comme la fusion nucléaire, les aimants supraconducteurs, l'hydrogène blanc, le captage de carbone.
« Exécution »
Tous les entrepreneurs s'accordent là-dessus : avoir une vision est indispensable, mais le plus ardu reste de la mettre en œuvre. Dans le jargon, on appelle cela l'« exécution ». Exemple : lors d'une conférence sur la réindustrialisation organisée à l'Élysée, en mai 2023, Macron lance une idée simple mais révolutionnaire, celle d'un étiquetage carbone de tous les produits. Le coût total en CO2 d'un produit est mesuré et inscrit sur son étiquette. Eh bien, dix mois après, on discute toujours d'un « Éco-score » très complexe, sur lequel tout le monde s'arrache les cheveux… Second exemple : Dunkerque a été choisie pour accueillir de larges investissements français et étrangers, notamment pour fabriquer des batteries électriques, un « axe clé » de France 2030. Mais la ville manque de tout : infrastructures, logements, écoles. Et l'État ne semble pas avoir pris la mesure du problème.
Autre écueil. « Pour gouverner un ensemble quel qu'il soit, entreprise ou État, il faut une équipe fiable et stable, en laquelle vous avez suffisamment confiance pour lui déléguer une partie de votre plan d'action », dit Peyrelevade. L'État pèche souvent par ce que l'on appelle la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : une méthode pour adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises. « Ça ne peut pas fonctionner quand la totalité de l'équipe change tous les deux ans, constate le DRH d'une multinationale. A-t-on déjà vu dans un groupe l'intégralité du comité exécutif sauter du jour au lendemain, ainsi que l'échelon hiérarchique du dessous ? »
Bonne chance !
Des sociétés performantes comme L'Oréal, Air Liquide ou Dassault ont des équipes de direction qui travaillent dans la durée, accumulant à chaque choc un surcroît d'expérience. L'État, lui, ne permet pas à ses dirigeants de s'installer. Prenons le ministère du Travail. Jusqu'au remaniement de janvier, le sujet occupait deux ministres, Olivier Dussopt, ministre du Travail, et Carole Grandjean, ministre déléguée à la Formation professionnelle. Ils n'ont pas été reconduits par le Premier ministre, Gabriel Attal, les directeurs de cabinet et les conseillers techniques ont décampé, ainsi que le délégué général à l'Emploi et à la Formation professionnelle. Qui aura la compétence pour s'atteler à la réforme des lycées professionnels en cours ? On souhaite bonne chance à Catherine Vautrin, nouvelle ministre, une non-spécialiste des thématiques du travail, qui gère aussi le portefeuille de la santé… Bonne chance à ses interlocuteurs aussi…
Les entreprises ont l'obsession de la course aux talents : attirer les meilleurs et les fidéliser. Pas l'État, qui est un piètre employeur et ne sait plus susciter les vocations. Les concours de la fonction publique, notamment dans l'Éducation nationale, n'attirent pas assez de candidats. Et bon nombre de hauts fonctionnaires foncent dans le privé. Le problème est financier, mais pas seulement, il est aussi managérial et organisationnel. « Macron a un mal fou à recruter des ministres issus de la société civile, soupire un dirigeant, parce que tout le monde a peur de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP). Il ne peut pas leur garantir de les garder plus de six mois et, le jour où tu quittes ton poste, on t'interdit de bosser dans plein de métiers. »
Superman
Enfin, il y a un sujet Macron, le big boss. « Dans notre pays, le président a du mal à déléguer car les Français attendent de lui qu'il résolve tous leurs problèmes. Pour chaque sujet, ils attendent que Superman arrive », décrypte Poitrinal. Dans l'entreprise, un tel niveau de concentration des décisions autour d'un seul homme est dangereux. D'ailleurs, dans les organisations où les patrons se comportent en autocrates, l'histoire se termine mal… On pense à Carlos Ghosn et à sa gestion quasi solitaire de l'empire Renault-Nissan. Ou à Jean-Charles Naouri, l'ancien premier de la classe du patronat qui a fini par couler le distributeur Casino. Le risque, surtout, c'est que le président n'écoute plus personne. « Or un patron qui n'est pas attentif aux remontées de terrain est sûr de se planter », conclut un chef d'entreprise §
Depuis 2017, la France a connu :
7
gouvernements
114
ministres et secrétaires d'État nommés.
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Henri IV, un modèle de management
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Henri IV, un modèle de management...Premier souverain de la dynastie des Bourbons, Henri IV accède au trône en pleines guerres de Religion. Diplomate, il réussit à rétablir la paix dans un royaume déchiré....
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Jade Lagardère condamnée pour avoir frauduleusement obtenu son permis de conduire L'épouse de l'industriel Arnaud Lagardère était suspectée d’avoir payé 15 000 euros pour décrocher son permis de conduire français en envoyant une autre personne à sa place lors d’un examen en 2015.
L'influence excessive du premier qui a parlé ...comment fait-on pour mobiliser l’intelligence collective de son équipe ? Pour la plupart d’entre nous, la réponse semble évidente : on se met autour d’une table, et on discute. Et souvent, on parvient, tant bien que mal, à un consensus.
Connaissez-vous la règle des 5C ? Peut-être pas, mais je suis certaine que vous la pratiquez souvent ! Ou en tous les cas, vous aimeriez la mettre en vigueur plus fréquemment ! Que sont les 5 C ? « C’est Crétin mais C’est Comme Ça ! », dans sa variante policée...
Entrepreneur, de père en fils... adoptif....Vous avez peut-être déjà entendu ce fameux proverbe à propos des entreprises familiales : « la première génération construit, la deuxième génération consolide, et la troisième génération dilapide ». On appelle quelquefois ce phénomène « l’effet Buddenbrooks »...
si vous voulez vraiment qu’une fonction devienne stratégique au sein de votre organisation, commencez par la créer, puis, dans un deuxième temps, supprimez-là !............................................................................................................................................
Bridgestone ne ferme pas son usine de Béthune à cause du Covid-19 mais de l’incompétence de ses dirigeants . . .La fermeture était inéluctable..Le comble, c’est que personne n’a voulu prévenir les salariés...
Clans et chefs de clans..pour que rien ne change..conduire le changement … un grand projet qui anime bien des dirigeants. Ils s’y collent avec plus ou moins de succès, étant bien souvent obligés de constater que, le temps passant, les habitudes sont revenues, les anciennes routines sont appliquées..
Ce manque de gratitude et de reconnaissance dans les entreprises....faites-vous partie des salariés qui souffrent d’un déficit de reconnaissance au travail ? Il y a un risque sur deux que ce soit le cas puisque c’est le chiffre que donnent les enquêtes menées sur le thème de la Qualité de vie au Travail.
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Le ministre de l'Économie a appelé les entreprises à ne pas verser de dividendes à leurs actionnaires cette année. Le fonds activiste Amber a profité de cette annonce pour mettre la pression sur le groupe Lagardère...